z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營(yíng)虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對(duì)獨(dú)立性和巨大的市場(chǎng)前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對(duì)路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識(shí)到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對(duì)原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場(chǎng)的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評(píng)估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡(jiǎn)部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對(duì)口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對(duì)路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場(chǎng)份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場(chǎng)部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級(jí)法人，下屬各工廠、子公司對(duì)外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營(yíng)實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對(duì)下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、工會(huì)主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營(yíng)積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)找工作”的口號(hào)，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

z公司的組織變革
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營(yíng)虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對(duì)獨(dú)立性和巨大的市場(chǎng)前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對(duì)路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。
認(rèn)識(shí)到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。
1. 通過實(shí)行股份制改造，對(duì)原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場(chǎng)的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評(píng)估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡(jiǎn)部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對(duì)口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對(duì)路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場(chǎng)份額。
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場(chǎng)部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級(jí)法人，下屬各工廠、子公司對(duì)外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營(yíng)實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對(duì)下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、工會(huì)主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營(yíng)積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)找工作”的口號(hào)，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

z公司的組織變革  
z公司是一電子企業(yè)。由于外部環(huán)境變化較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日效趨激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況日趨惡化，經(jīng)濟(jì)效益逐年滑坡，至1994年底企業(yè)出經(jīng)營(yíng)虧損。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè)1994年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對(duì)獨(dú)立性和巨大的市場(chǎng)前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對(duì)路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益難以得到發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。  
認(rèn)識(shí)到上述問題之后，該公司決策層提出了調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資產(chǎn)剝離組合的變革設(shè)想，并加以實(shí)施。  
1. 通過實(shí)行股份制改造，對(duì)原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場(chǎng)的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評(píng)估、折價(jià)入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡(jiǎn)部分科室與人員，以保持企業(yè)外部及上下對(duì)口聯(lián)系。新組建的股份有限公司以適銷對(duì)路的產(chǎn)品為龍頭，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)展市場(chǎng)份額。  
2. 生新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場(chǎng)部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)最顯著特點(diǎn)是扁平化，只有決策層和實(shí)施層，公司各個(gè)單位是平等的，管理全部放到各單位。  
3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個(gè)層次。集團(tuán)公司是一級(jí)法人，下屬各工廠、子公司對(duì)外也是獨(dú)立法人，且實(shí)行混合所有制，但生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司掌握決策和資本經(jīng)營(yíng)實(shí)施權(quán)。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對(duì)下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。  
4. 集團(tuán)公司作為公司最高決策機(jī)構(gòu)非常精干，由18人組成，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、工會(huì)主席等，指揮下屬單位的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。  
5. 在內(nèi)部機(jī)構(gòu)監(jiān)管方式上，通過股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)三者制衡機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)以及上述企業(yè)組織的重新整合，形成了個(gè)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。至1996年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了1倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。與此同時(shí)，新組建公司的產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率也由原來的3%提高到6.5%，大大提高該企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。  
為了充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營(yíng)積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場(chǎng)，明天就到市場(chǎng)找工作”的口號(hào)，以此鞭策、激勵(lì)職工奮發(fā)向上的動(dòng)力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵(lì)企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時(shí)，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。
根據(jù)案例，回答下列問題：

通達(dá)金屬鍍膜廠設(shè)備購(gòu)決策
通達(dá)金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產(chǎn)廠提供各種缸套表面化學(xué)鍍鎳的加工業(yè)務(wù)。在國(guó)內(nèi)的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學(xué)鍍鎳工藝一直處于技術(shù)領(lǐng)先水平，故其產(chǎn)值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級(jí)而上。
面對(duì)如日東升的經(jīng)營(yíng)局面，該廠的張廠長(zhǎng)沒有盲目樂觀。他已發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增長(zhǎng)，生產(chǎn)中出現(xiàn)了某些急待解決的問題。
化學(xué)鍍鎳是指在工件表面利用化學(xué)方法鍍上一層鎳保護(hù)膜，以提高其表面硬度，增強(qiáng)耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學(xué)鍍。所謂清洗，是在化學(xué)鍍之前，將工作表面的各種雜質(zhì)、污物等處理干凈。這道工序的質(zhì)量，不僅影響化學(xué)鍍的效果，并最終影響到鍍件的質(zhì)量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產(chǎn)量較少的情況下，還能保證鍍件的質(zhì)量。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個(gè)突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達(dá)5%，遠(yuǎn)高于往年。
高廢品率造成了兩個(gè)后果：其一，增大了生產(chǎn)成本。廠財(cái)務(wù)科提供的報(bào)表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學(xué)鍍鎳生產(chǎn)成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動(dòng)成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽(yù)。業(yè)務(wù)科 王科長(zhǎng)就聽到過個(gè)別用戶的不滿之詞。
張廠長(zhǎng)提出“用設(shè)備清洗代替手工清洗”的動(dòng)議，以解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關(guān)生產(chǎn)清洗設(shè)備的廠家進(jìn)行咨詢，并就用成本等問題進(jìn)行了計(jì)算，隨后召集廠務(wù)會(huì)議進(jìn)行論證。
在會(huì)上，張廠長(zhǎng)首先通報(bào)了有關(guān)設(shè)備情況?？晒┻x擇的設(shè)備有全自動(dòng)清洗和半自動(dòng)清洗兩種類型，它們均能保證清洗質(zhì)量，并能使變動(dòng)成本大幅度下降。若采用半自動(dòng)清洗設(shè)備，單件變動(dòng)成本可下降為10元/件；而采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，則單件變動(dòng)成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用都很高。兩種清洗設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用都很高。如果采用半自動(dòng)清洗設(shè)備，每年的固定成本將達(dá)到40萬元；而采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，則年固定成本將高達(dá)100萬元。
業(yè)務(wù)科王科長(zhǎng)堅(jiān)決主張用全自動(dòng)清洗設(shè)備代替手工操作。他認(rèn)為，在未來的若干年內(nèi)，我國(guó)的汽車、摩托車行業(yè)的將會(huì)有一個(gè)長(zhǎng)足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的前景樂觀。企業(yè)要占領(lǐng)這個(gè)潛的市場(chǎng)，必須提前做好準(zhǔn)備，所以希望盡快早采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，他預(yù)測(cè)，1999年的加工量將會(huì)達(dá)到10萬件左右；再經(jīng)努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。
技術(shù)科趙科長(zhǎng)指出，雖然應(yīng)該用設(shè)備清洗代替手工清洗，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但是，市場(chǎng)形勢(shì)是千變?nèi)f化的，這項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃幾乎用掉我廠數(shù)年的全部積累，應(yīng)慎之又慎。目前，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)之所好，主要是擁有獨(dú)到的化學(xué)鍍鎳技術(shù)。在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一旦化學(xué)鍍鎳技術(shù)失去領(lǐng)先地位，再好的鍍前的清洗設(shè)備也沒有用。所以，企業(yè)應(yīng)把有限的資金主要用于新技術(shù)的研制開發(fā)上，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
生產(chǎn)科李科長(zhǎng)基本同意以設(shè)備代替手工清洗。但他認(rèn)為應(yīng)采半自動(dòng)清洗設(shè)備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場(chǎng)出現(xiàn)不利局面，企業(yè)可以順利轉(zhuǎn)產(chǎn)用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動(dòng)。
張廠長(zhǎng)覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？
根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題：

通達(dá)金屬鍍膜廠設(shè)備購(gòu)決策
通達(dá)金屬鍍膜廠是一家校辦科技企業(yè)，專門為汽車、摩托車生產(chǎn)廠提供各種缸套表面化學(xué)鍍鎳的加工業(yè)務(wù)。在國(guó)內(nèi)的同行業(yè)中，因該廠的同行業(yè)中，因該廠的化學(xué)鍍鎳工藝一直處于技術(shù)領(lǐng)先水平，故其產(chǎn)值連年攀升，企業(yè)規(guī)模拾級(jí)而上。
面對(duì)如日東升的經(jīng)營(yíng)局面，該廠的張廠長(zhǎng)沒有盲目樂觀。他已發(fā)現(xiàn)，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增長(zhǎng)，生產(chǎn)中出現(xiàn)了某些急待解決的問題。
化學(xué)鍍鎳是指在工件表面利用化學(xué)方法鍍上一層鎳保護(hù)膜，以提高其表面硬度，增強(qiáng)耐磨性。其主要工藝流程為清洗和化學(xué)鍍。所謂清洗，是在化學(xué)鍍之前，將工作表面的各種雜質(zhì)、污物等處理干凈。這道工序的質(zhì)量，不僅影響化學(xué)鍍的效果，并最終影響到鍍件的質(zhì)量。目前，該廠的清洗工藝一直采用手工操作。這種清洗方法，在產(chǎn)量較少的情況下，還能保證鍍件的質(zhì)量。但隨著生產(chǎn)任務(wù)的增大，其弊端就逐漸顯露出來，一個(gè)突出的問題的鍍件的廢品率急劇上升。該廠上年的鍍件廢品率達(dá)5%，遠(yuǎn)高于往年。
高廢品率造成了兩個(gè)后果：其一，增大了生產(chǎn)成本。廠財(cái)務(wù)科提供的報(bào)表顯示，該廠上年承接的加工量為 5萬件，化學(xué)鍍鎳生產(chǎn)成本中的固定成要來10萬元/年，與往年基本相同，而變動(dòng)成本卻從往年的15元/件上升為20元/件。其二，廢品率高居不下已影響到企業(yè)的聲譽(yù)。業(yè)務(wù)科 王科長(zhǎng)就聽到過個(gè)別用戶的不滿之詞。
張廠長(zhǎng)提出“用設(shè)備清洗代替手工清洗”的動(dòng)議，以解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的這些問題。為慎重做出決策，他派人向有關(guān)生產(chǎn)清洗設(shè)備的廠家進(jìn)行咨詢，并就用成本等問題進(jìn)行了計(jì)算，隨后召集廠務(wù)會(huì)議進(jìn)行論證。
在會(huì)上，張廠長(zhǎng)首先通報(bào)了有關(guān)設(shè)備情況?？晒┻x擇的設(shè)備有全自動(dòng)清洗和半自動(dòng)清洗兩種類型，它們均能保證清洗質(zhì)量，并能使變動(dòng)成本大幅度下降。若采用半自動(dòng)清洗設(shè)備，單件變動(dòng)成本可下降為10元/件；而采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，則單件變動(dòng)成本可降為5元/件。但是，兩種清洗設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用都很高。兩種清洗設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用都很
高。如果采用半自動(dòng)清洗設(shè)備，每年的固定成本將達(dá)到40萬元；而采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，則年固定成本將高達(dá)100萬元。 業(yè)務(wù)科王科長(zhǎng)堅(jiān)決主張用全自動(dòng)清洗設(shè)備代替手工操作。他認(rèn)為，在未來的若干年內(nèi)，我國(guó)的汽車、摩托車行業(yè)的將會(huì)有一個(gè)長(zhǎng)足的發(fā)展，因而企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的前景樂觀。企業(yè)要占領(lǐng)這個(gè)潛的市場(chǎng)，必須提前做好準(zhǔn)備，所以希望盡快早采用全自動(dòng)清洗設(shè)備，他預(yù)測(cè)，1999年的加工量將會(huì)達(dá)到10萬件左右；再經(jīng)努力，從2000年起，每年可拿15萬件的加工定單。
技術(shù)科趙科長(zhǎng)指出，雖然應(yīng)該用設(shè)備清洗代替手工清洗，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，但是，市場(chǎng)形勢(shì)是千變?nèi)f化的，這項(xiàng)采購(gòu)計(jì)劃幾乎用掉我廠數(shù)年的全部積累，應(yīng)慎之又慎。目前，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)之所好，主要是擁有獨(dú)到的化學(xué)鍍鎳技術(shù)。在異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一旦化學(xué)鍍鎳技術(shù)失去領(lǐng)先地位，再好的鍍前的清洗設(shè)備也沒有用。所以，企業(yè)應(yīng)把有限的資金主要用于新技術(shù)的研制開發(fā)上，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
生產(chǎn)科李科長(zhǎng)基本同意以設(shè)備代替手工清洗。但他認(rèn)為應(yīng)采半自動(dòng)清洗設(shè)備，主要是其通用性較好，萬一缸套市場(chǎng)出現(xiàn)不利局面，企業(yè)可以順利轉(zhuǎn)產(chǎn)用于其他清洗作業(yè)，不致使企業(yè)過于被動(dòng)。
張廠長(zhǎng)覺得大家的意見都有些道理，而他又該如何做出決策呢？
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