海爾兼并青島紅星器廠
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來(lái)是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國(guó)內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營(yíng)不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場(chǎng)銷(xiāo)量從全國(guó)第二位跌至第七位。許多工作人員對(duì)公司的管理有意見(jiàn)。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。連換四任經(jīng)理，但均無(wú)起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬(wàn)元。
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。
海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。
海爾集團(tuán)認(rèn)為盤(pán)活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤(pán)活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來(lái)”。
在給新員工做過(guò)幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對(duì)海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷(xiāo)售人員早已沉淪，毫無(wú)改變工廠面貌之意。按他們中一員的說(shuō)法，一到“淡季”（即6月到9月這段時(shí)間），幾個(gè)月就閑著沒(méi)事干，只是空等待，而不直接到銷(xiāo)售點(diǎn)去?！颁N(xiāo)售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為。
紅星的105位中層干部形成中一個(gè)挑戰(zhàn)。由于沒(méi)有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，不對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。
事情更糟的是，紅星的洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時(shí)有約11萬(wàn)臺(tái)沒(méi)法銷(xiāo)出去，許多是被退回來(lái)的需要修理的，當(dāng)然這同海爾一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受?chē)?yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢(qián)。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。
在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星：原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80%的責(zé)任。
在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問(wèn)題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來(lái)在每個(gè)營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)（每個(gè)人及每筆交易）做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：
● 以市場(chǎng)為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷(xiāo)售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。
● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。
● 每個(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2-3年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國(guó)洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。
派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。95年時(shí)他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個(gè)新牌子產(chǎn)品受到市場(chǎng)歡迎：
“小神童”——一種面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)（傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國(guó)際市場(chǎng)出售）
“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī)
在銷(xiāo)售及分銷(xiāo)前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到震動(dòng)銷(xiāo)售人員而使其行動(dòng)起來(lái)，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說(shuō)服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)。作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開(kāi)拓市場(chǎng)的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷(xiāo)售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎(jiǎng)他們并號(hào)召全體銷(xiāo)售人員向他們學(xué)習(xí)。
在1995年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)，他們的目標(biāo)是每個(gè)月開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。
“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)
海爾管理上有個(gè)80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對(duì)紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說(shuō)，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問(wèn)題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問(wèn)題關(guān)鍵在于從來(lái)沒(méi)有動(dòng)真格的。（摘自《海爾報(bào)》，1995年7月12日，第188期）
1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開(kāi)箱和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海?lè)要求掌握全局的管理干部，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問(wèn)題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。
《海爾報(bào)》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題而追究過(guò)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)?，“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任?！?海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做出了書(shū)面的檢查。同時(shí)，制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報(bào)》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡(jiǎn)單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開(kāi)監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。
在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)：
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠的保證。
——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“分開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)班干部崗位，僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了50多們大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到新啟動(dòng)點(diǎn)。
——調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。
海爾集團(tuán)針對(duì)原紅星廠營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想提出批評(píng)，指出“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^(guò)去，該公司營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷(xiāo)人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開(kāi)發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開(kāi)發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)，開(kāi)拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)季節(jié)，當(dāng)其它洗衣機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。
海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開(kāi)拓市場(chǎng)，重要的是思路，“沒(méi)有思路就沒(méi)有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚(yú)”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國(guó)市場(chǎng)上打敗了外國(guó)名牌，成為世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。
結(jié)合案例請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

海爾兼并青島紅星器廠  
1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到95年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來(lái)是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，85年原名是煤氣用具廠。80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國(guó)內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營(yíng)不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫。產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場(chǎng)銷(xiāo)量從全國(guó)第二位跌至第七位。許多工作人員對(duì)公司的管理有意見(jiàn)。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。連換四任經(jīng)理，但均無(wú)起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬(wàn)元。  
1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。  
海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。  
海爾集團(tuán)認(rèn)為盤(pán)活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤(pán)活人，要“以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來(lái)”。  
在給新員工做過(guò)幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”。下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。  
雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對(duì)海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷(xiāo)售人員早已沉淪，毫無(wú)改變工廠面貌之意。按他們中一員的說(shuō)法，一到“淡季”（即6月到9月這段時(shí)間），幾個(gè)月就閑著沒(méi)事干，只是空等待，而不直接到銷(xiāo)售點(diǎn)去。“銷(xiāo)售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”，海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為。  
紅星的105位中層干部形成中一個(gè)挑戰(zhàn)。由于沒(méi)有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，不對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。  
事情更糟的是，紅星的洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時(shí)有約11萬(wàn)臺(tái)沒(méi)法銷(xiāo)出去，許多是被退回來(lái)的需要修理的，當(dāng)然這同海爾一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受?chē)?yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的帳，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們利益并賠了錢(qián)。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。  
在1995年7月5日，僅僅在劃歸的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)著海爾以下五個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星：原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過(guò)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)才能讓他們生存下去。她重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80%的責(zé)任。  
在8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問(wèn)題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80/20”原則，即企業(yè)中重要的20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80%人員。經(jīng)張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來(lái)在每個(gè)營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)（每個(gè)人及每筆交易）做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：  
● 以市場(chǎng)為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷(xiāo)售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。  
● 降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化。  
● 每個(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2-3年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國(guó)洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。  
派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。95年時(shí)他只有32歲，這位年輕干部思路敏銳，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。  
為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品。很快有兩個(gè)新牌子產(chǎn)品受到市場(chǎng)歡迎：  
“小神童”——一種面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)（傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國(guó)際市場(chǎng)出售）  
“小神泡”——一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī)  
在銷(xiāo)售及分銷(xiāo)前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到震動(dòng)銷(xiāo)售人員而使其行動(dòng)起來(lái)，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系在某種程度上更困難，柴永森最終說(shuō)服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)。作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開(kāi)拓市場(chǎng)的道路。不久，柴永森就發(fā)布海爾洗衣機(jī)銷(xiāo)售人員有的家中有病人或其他困難。柴永森重獎(jiǎng)他們并號(hào)召全體銷(xiāo)售人員向他們學(xué)習(xí)。  
在1995年年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)，他們的目標(biāo)是每個(gè)月開(kāi)發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。  
“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)  
海爾管理上有個(gè)80/20原則。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對(duì)紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說(shuō)，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問(wèn)題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問(wèn)題關(guān)鍵在于從來(lái)沒(méi)有動(dòng)真格的。（摘自《海爾報(bào)》，1995年7月12日，第188期）  
1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一則處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開(kāi)箱和社會(huì)返修率與第一名牌的要求還有很大差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)?ldquo;必然”。海樂(lè)要求掌握全局的管理干部，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問(wèn)題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。  
《海爾報(bào)》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)，在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題而追究過(guò)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其它工作也一樣，從未有“80/20原則”的思路。因此，人們都很震驚。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。” 海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做出了書(shū)面的檢查。同時(shí)，制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報(bào)》，1995年7月26日，第190期）。這樣，不是采用簡(jiǎn)單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開(kāi)監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立。  
在海爾全新理念導(dǎo)向下，原紅星公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)：  
——建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠的保證。  
——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“分開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。盡管精減干部這一工作經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化做了。  
——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)班干部崗位，僅銷(xiāo)售部門(mén)即招聘了50多們大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷(xiāo)人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)尋找到新啟動(dòng)點(diǎn)。  
——調(diào)整銷(xiāo)售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷(xiāo)對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。  
海爾集團(tuán)針對(duì)原紅星廠營(yíng)銷(xiāo)人員在開(kāi)拓市場(chǎng)方面的被動(dòng)思想提出批評(píng)，指出“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因?yàn)檫^(guò)去，該公司營(yíng)銷(xiāo)人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷(xiāo)人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開(kāi)發(fā)。每年6-9月一直是洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開(kāi)發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)出來(lái)，開(kāi)拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)季節(jié)，當(dāng)其它洗衣機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。  
海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開(kāi)拓市場(chǎng)，重要的是思路，“沒(méi)有思路就沒(méi)有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚(yú)”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。1997年底，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了初步戰(zhàn)略目標(biāo)，在中國(guó)市場(chǎng)上打敗了外國(guó)名牌，成為世界上唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。  
結(jié)合案例請(qǐng)回答下列問(wèn)題：