多項(xiàng)選擇題德魯克提出了管理者的五項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)為：制定目標(biāo)、從事組織工作、從事激勵(lì)和溝通工作、衡量績效、培養(yǎng)人才，其中衡量績效要求管理者（）

A.建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)
B.跟蹤輔導(dǎo)下屬工作過程
C.績效評(píng)價(jià)
D.績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用


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5.問答題

A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的狂人們
“我們走的方向就不正確！史密斯嚷嚷著掉門而去。在A項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)研究工作中，史密斯強(qiáng)硬地堅(jiān)持己見，并時(shí)常與其他人發(fā)生矛盾沖突，這樣的消息不斷地灌進(jìn)A項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人瓊的耳朵里?！捌鋵?shí)，他非常聰明和優(yōu)秀?！边@是瓊對(duì)史密斯的評(píng)價(jià)，但史密斯與團(tuán)隊(duì)其他人的不和又確實(shí)是事實(shí)。
“沒有必要談什么團(tuán)隊(duì)合作，走出實(shí)驗(yàn)室的每一分鐘都是在浪費(fèi)時(shí)間。”維克多也是一位出色的科學(xué)家，但同樣對(duì)團(tuán)隊(duì)合作不屑一顧，讓其他人感覺“傷了自尊”。
而鮑爾和邁克這兩個(gè)人本是瓊的得力干將，自從被分到A項(xiàng)目組后，居然水火不容起來。兩人在一個(gè)重大問題上意見相左，而且看起來似乎沒有協(xié)商的可能。
與實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家和工程師相比，瓊的學(xué)歷和資歷遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但她卻是一個(gè)杰出的管理者，很有責(zé)任心和自信心，非常善于與人溝通，在關(guān)鍵時(shí)刻總能把握住方向。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)驗(yàn)室做出了許多不凡的成績。目前，瓊管理著安捷倫全球三間實(shí)驗(yàn)室，作為實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人，瓊知道在A項(xiàng)目組中，很多人在自己的專長領(lǐng)域內(nèi)可以稱雄，也有很好的合作精神，能夠顧全大局，但總有一些讓瓊很頭痛的“?！比恕?br/>他們很優(yōu)秀，他們很行，因此他們也很“?！?，并且開始對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出殺傷力。如何讓項(xiàng)目組的所有成員，尤其是那些有著強(qiáng)烈的自我愿望，自視清高的“牛”人安安分分地步入項(xiàng)目組既定的目標(biāo)軌道？
關(guān)于這個(gè)問題，瓊有自己的一套做法。
（1）認(rèn)識(shí)這個(gè)群體。人們需要得到尊重，需要得到傾聽，對(duì)科學(xué)家和工程師而言尤其如此，因?yàn)樗麄冃枰约旱呢暙I(xiàn)被世人所認(rèn)可。
（2）準(zhǔn)確衡量殺傷力。總體而言，那些注重團(tuán)隊(duì)合作的人，他們的貢獻(xiàn)比游離于團(tuán)隊(duì)邊界的人要大得多。但總有一些不安分的個(gè)人，他們的能力是可圈可點(diǎn)，但也可能有一些越界行為。
（3）對(duì)于問題員工，采取不同的方式。
①換環(huán)境法。如果那個(gè)人不適應(yīng)現(xiàn)在所在的研究環(huán)境，那么大可嘗試將他用在其他地方，比如將他調(diào)到另外一個(gè)能讓他盡情發(fā)揮才能的項(xiàng)目上去。
②提示法。對(duì)合作表現(xiàn)出不屑一顧的人也許并非出自本意，那么在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以適當(dāng)?shù)姆绞阶屗麄円庾R(shí)到自己存在的問題就行了。很多時(shí)候必須與員工進(jìn)行及時(shí)的溝通，以達(dá)到相互理解的目的。
③求同存異。對(duì)于有意見有分歧的員工，進(jìn)行分別談話，幫助他們找到相同點(diǎn)。
瓊按照這些方法成功地使A項(xiàng)目研究工作順利進(jìn)行著。瓊常說：“別指望靠管理的條條框框能約束這些科學(xué)狂人，和他們打交道，就像在廚房里做牛排，僅看菜譜是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你得掌握好火候，這些都得憑感覺?！?/p>案例中涉及了哪些管理職能？