問(wèn)答題飛翔自行車公司的前身是飛翔自行車廠。近年來(lái)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)頗有拓展，組織規(guī)模大為擴(kuò)充。該企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子就任時(shí)，面臨機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整問(wèn)題?？偟囊鈭D是提高工作效率，最初的想法是機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干，并且起用一批新人。然而，機(jī)構(gòu)設(shè)置似乎缺乏客觀的尺度，而人事安排又有許多人為因素需要考慮。于是大部分時(shí)間都在權(quán)衡人事安排?？紤]到今后短期內(nèi)不宜再作大的調(diào)整，因而盡量將機(jī)構(gòu)和人員配得比較齊。兩個(gè)月后，宣布了調(diào)整結(jié)果。事后發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)和人員更多了，整個(gè)工作狀況未見起色，倒是抱怨者不少，無(wú)論新老人員中不稱職者不乏其人。對(duì)這次大調(diào)整實(shí)在難說(shuō)滿意，而再作改變似乎更不容易。機(jī)構(gòu)設(shè)置有無(wú)客觀尺度可循？

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1.問(wèn)答題1993年7月7日，三星集團(tuán)總裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。他的目的是什么呢？他要對(duì)三星集團(tuán)進(jìn)行脫胎換骨的改變！李健熙向員工說(shuō)出挑戰(zhàn)，要把三星變成一個(gè)真正的創(chuàng)新型企業(yè)，要成為最前沿技術(shù)的使用者，而不再是模仿別人設(shè)計(jì)的廉價(jià)產(chǎn)品的制造商。 不到10年時(shí)間，李健熙實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。今天，以韓國(guó)為基礎(chǔ)的三星集團(tuán)已成為生產(chǎn)內(nèi)存芯片、液晶顯示器、顯示器和布郎管的全球領(lǐng)先企業(yè)。并且，它還推出了大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 新政策公布后，李健熙對(duì)三星的改革面對(duì)著重重阻礙。其中兩個(gè)障礙尤其令他苦惱。其一，企業(yè)缺乏對(duì)品質(zhì)的關(guān)注。長(zhǎng)期以來(lái)，公司關(guān)注的是產(chǎn)量的規(guī)?；膭?lì)了員工更為重視數(shù)量而不是質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)數(shù)量化經(jīng)營(yíng)，殘次產(chǎn)品被視為“不愿發(fā)生但又無(wú)法避免”的事情。其二，員工不敢說(shuō)出自己的想法。三星等級(jí)森嚴(yán)和恭敬服從的文化，并不鼓勵(lì)員工對(duì)權(quán)威提出質(zhì)疑，或是“思考本職工作之外的問(wèn)題”。 為了克服這些障礙，并在現(xiàn)實(shí)中推行“新管理”政策，李健熙大刀闊斧地采取激進(jìn)變革措施。為了提高質(zhì)量，他實(shí)施了線上停工體制，任何員工只要發(fā)現(xiàn)一個(gè)殘次品就可以停止生產(chǎn)；他引入了六西格瑪方案，建立每百萬(wàn)零件或程序中差錯(cuò)不得超過(guò)3.4個(gè)的目標(biāo)；他還引入了很多其他方面的優(yōu)異質(zhì)量控制方法。為了改變員工的自滿情緒，李健熙向他們提出挑戰(zhàn)：“除了妻兒之外改變一切！”為了改變?nèi)堑奈幕跈?quán)給員工，使他們擁有了更多的決策權(quán)，他要求高層管理者定期走出自己的辦公室去下面視察，他取消了很多不必要和不一致的要求。企業(yè)中很多工作都進(jìn)行了重組，從而使公司中各部門的工程師和設(shè)計(jì)師不得不為多種項(xiàng)目而共同工作；大量的高級(jí)管理者被雇員以讓位給更年輕和更有進(jìn)取精神的領(lǐng)導(dǎo)者。 就在三星的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于賠本或幾乎沒(méi)有盈利之時(shí)，三星集團(tuán)一直保持著穩(wěn)定的利潤(rùn)水平。在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的全球化市場(chǎng)當(dāng)中，李健熙的新管理政策和他對(duì)于變革的不斷承諾對(duì)公司的成功可謂功不可沒(méi)。結(jié)合案例談?wù)勅绾芜M(jìn)行有效變革。
2.問(wèn)答題

現(xiàn)狀：B公司是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問(wèn)題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。 處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過(guò)渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過(guò)各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。 效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開始有良好的轉(zhuǎn)變。

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會(huì)相差如此之大呢？如何闡釋個(gè)中緣由？
3.問(wèn)答題現(xiàn)狀：B公司是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問(wèn)題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。 處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過(guò)渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過(guò)各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。 效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開始有良好的轉(zhuǎn)變。試評(píng)價(jià)組織變革的方法。
4.問(wèn)答題現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購(gòu)內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來(lái)董事會(huì)沒(méi)有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問(wèn)題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏洞百出。董事會(huì)開始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。 處理辦法：首先，抓緊采購(gòu)環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；第三，全面清理收購(gòu)前的歷史遺留問(wèn)題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問(wèn)題；第四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來(lái)往；第五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；第六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大改革。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。 效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。評(píng)價(jià)組織變革的方法。
5.問(wèn)答題某面包公司于1971年開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營(yíng)得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡(jiǎn)直是隨心所欲地經(jīng)營(yíng)著他的企業(yè)，他的妻子和三個(gè)子女都被任命為高級(jí)職員。他的長(zhǎng)子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒(méi)有組織圖，他才可能機(jī)動(dòng)地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。 1985年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)反復(fù)思考，決定改成直線職能制。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對(duì)公司發(fā)展有利。但又感到也會(huì)遇到一些問(wèn)題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對(duì)其父原來(lái)的安排都有些怨言）。于是他準(zhǔn)備逐步實(shí)施這項(xiàng)改革，爭(zhēng)取用一年左右的時(shí)間去完成它。唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？