小余是公司年輕的銷售經(jīng)理，勞動合同到期前的一個月他通知公司：自己在勞動合同欺滿時要與公司終止勞動合同。公司再三挽留未果，便立即安排有關(guān)人員，開始為小余辦理工作交接?？偨?jīng)理要求小余，在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中，一筆3.5萬元的欠款收回，但最終小余未能將這筆欠款收回。原因是：欠這筆款的是廣東省中山市的一個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，小余在中山市反復(fù)尋找，也沒有找到這個企業(yè)的新的地址。無奈，小余只好回來，將該企業(yè)的欠款情況和相關(guān)的證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時建議，以后可以派人再尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完小余的匯報，決定扣發(fā)小余最后一個月的工資。理由是小余向這家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒有把貨款收回來。將來公司派人找這家企業(yè)收回3.5萬元欠款的可能性很小了，甚至可以說是不可能了。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應(yīng)該由小余來承擔(dān)。所以公司決定扣發(fā)他最后一個月的工資。
公司如果蒙受3.5萬的損失，那么（）。A.應(yīng)該由銷售經(jīng)理小余承擔(dān)
B.應(yīng)該由銷售經(jīng)理小余的上級承擔(dān)
C.應(yīng)該由公司和銷售經(jīng)理小余各承擔(dān)一半
D.應(yīng)該由公司承擔(dān)
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A.個人之間的沖突
B.群體內(nèi)部的沖突
C.群體間的沖突
D.部門之間的沖突
A.強(qiáng)制
B.回避
C.合作
D.妥協(xié)
A.只考慮個人的利益
B.只考慮自己的想法，并強(qiáng)加于人
C.提出來的建議相互對抗
D.以上都是
A.引發(fā)沖突
B.使員工形成競爭
C.監(jiān)督員工
D.促使員工參與管理
1985年，海爾從德國引進(jìn)了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題，海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)庫存里的400多臺電冰箱中有76臺存在不同的缺陷、問題。時任廠長的張瑞敏馬上召集企業(yè)員工大會，商討解決辦法。大多數(shù)員工認(rèn)為，這些問題并不會影響冰箱的使用，可以便宜點處理給職工。當(dāng)時一臺冰箱的價格是800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“今天我要是允許把這79.臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)76臺這樣的冰箱。”他當(dāng)場宣布，這些冰箱必須全部砸毀，誰干的就由誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！這是這一砸，震撼了海爾的全體員工，砸醒了海爾沉睡的質(zhì)量意識，將海爾從死亡的懸崖邊上拉回來，挽救了海爾。如今，“精細(xì)化、零缺陷”變成海爾全體員工的心愿和心動。那把大錘依然擺在展廳里，讓每一位新員工參觀時都能夠記住那一歷史時刻。
結(jié)合案例與實際，企業(yè)文化的建設(shè)是（）的結(jié)果。A.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力
B.企業(yè)強(qiáng)制執(zhí)行
C.企業(yè)全體成員努力
D.企業(yè)員工推動
最新試題
溝通制度要明確溝通的角色和職責(zé)，定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，了解員工目前的工作狀態(tài)和需求是公司及各部門的職責(zé)。
員工滿意度調(diào)查應(yīng)該根據(jù)員工素質(zhì)差異分別設(shè)計調(diào)查問題。
封閉式提問是通常以什么、如何、為什么等字為開始，引導(dǎo)對方無法僅以三兩個字作為回答的提問方式。
企業(yè)管理者應(yīng)積極參加質(zhì)量改善小組活動并充分尊重小組成員的意見，隨時給予適當(dāng)?shù)慕ㄗh。
員工興趣導(dǎo)向活動一方面能夠充分體現(xiàn)公司的民主，另一方面也利于樹立公司品牌。
員工關(guān)系診斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理活動中出現(xiàn)的問題。
對于“家庭變故型”問題員工，管理者應(yīng)做到設(shè)身處地，盡可能地幫助他們渡過難關(guān)。
突發(fā)事件處理過程中，對構(gòu)成違反治安管理行為的人員，企業(yè)有權(quán)進(jìn)行處理。
闡述共同磋商的含義和作用。
通過有計劃性的活動可以增強(qiáng)員工間的互動交流，打造有凝聚力有士氣的團(tuán)隊，同時有效地保障員工福利活動，從而促進(jìn)員工歸屬感的建立和公司業(yè)績的提升。