世界上最大的化妝品集團歐萊雅公司是由發(fā)明第一種現(xiàn)代染發(fā)劑的法國化學家舒萊爾于 1907年創(chuàng)立的。經(jīng)過近一個世紀對美和科研的執(zhí)著追求，憑借不斷創(chuàng)新、對質(zhì)量的苛求以及迅速的業(yè)務擴展，歐萊雅由一個普通的小型企業(yè)躍居世界化妝品行業(yè)首位。2004年最新的世界化妝品公司排行榜再次表明，歐萊雅仍高居榜首。如今，歐萊雅集團的業(yè)務遍及世界150多個國家，年銷售額高達120億美元，在全球共擁有4300名員工，500多個高品質(zhì)的著名品牌，生產(chǎn)包括美發(fā)護發(fā)產(chǎn)品、護膚品、彩妝、香水及浴室用品在內(nèi)的數(shù)萬種產(chǎn)品。

自本世紀50年代起，市場營銷觀念已是企業(yè)活動的指南，但這并不意味著在以前沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司按照大眾，尤其是廣大農(nóng)場主的要求，做出了一種決策：生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、大眾需要而且買得起的“T”型車。此后10年，由于福特車適銷對路，銷量迅速增加，最高一年達 100萬輛。到1925年10月30日，福特公司平均每10分就制造一輛T型車，成為當時最大、收入最高的汽車公司。到1927年5月，福特不得不停止生產(chǎn)T型車，改產(chǎn)A型車。改產(chǎn)不僅耗資一億美元，而且通用汽車公司乘虛而入，占領了福特車市場的大量份額。

1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、圣路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。
對于大多數(shù)人來說，帕米亞無煙香煙是個“新玩意兒”，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源于此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。
來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機場對幾十名吸煙者的一項調(diào)查表明：大多數(shù)人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：“我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會抽它。”
最后，調(diào)查的結(jié)果是：60％以上的人不喜歡帕米亞香煙，主要是對它的味道和吸煙行為方式的改變不適應；40％的人回答說，只有在那些不允許冒煙的地方，才把帕米亞作為第二品牌。

東方物流公司是一家以海上運輸為主的綜合物流服務商，為了應對國際航運市場的激烈競爭，根據(jù)市場細分，公司運用營銷組合策略，對目標顧客進行了營銷組合設計。在產(chǎn)品策略上，公司為了有效地滿足顧客的需要，將核心產(chǎn)品——為貨主提供符合其需要的位移，一般產(chǎn)品——艙位體積、位置、貨物定位等，期望產(chǎn)品——如船期、安全性、經(jīng)濟性和及時性等，附加產(chǎn)品——如咨詢、報價、報關(guān)等，潛在產(chǎn)品——如多式聯(lián)運等綜合考慮，提供整體產(chǎn)品服務。在運用整體產(chǎn)品理念的基礎上，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量和調(diào)整產(chǎn)品組合策略，如在三大東西主干航線——太平洋航線、歐洲航線、大西洋航線擴充產(chǎn)品線深度等。在價格策略上，實行隨行就市的定價方法，采取客戶不同、運價不同，季節(jié)不同、運價不同的策略。在分銷渠道上采取在全球設立自己的辦事處，大力拓展直銷渠道。在促銷策略上，以人員推銷為主，注重公共關(guān)系的開展。公司經(jīng)過三年的運作，贏得了競爭優(yōu)勢，在一些主要航線上市場份額全面提升總體經(jīng)濟效益明顯好轉(zhuǎn)。

“只要渴了就能看得到，只要渴了就能買得到”，這是百事可樂的營銷策略，但是如果你現(xiàn)在在去21世紀便利店購買百事可樂的話，肯定會失望而歸。因為從2004年4月1日起，上海美亞企業(yè)集團下屬的600家21世紀便利店開始停售百事可樂，只售可口可樂的產(chǎn)品。
這是可口可樂與美亞悄悄簽署的營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議合約為一年。而此前百事可樂也與美亞集團有過類似的接觸。鑒于兩樂的行業(yè)地位和示范意義，有市場人士分析認為，以兩樂為先鋒的飲料商之間的爭斗已經(jīng)從產(chǎn)品開發(fā)、廣告營銷向終端銷售點的爭奪悄然擴散。隨著競爭的日益激烈，這種生產(chǎn)商和經(jīng)銷商聯(lián)手壟斷渠道的模式將被廣泛使用。