從2001年開始，深航集團(tuán)開始實行全面預(yù)算管理。深航堅持以降低成本作為預(yù)算管理的總體指導(dǎo)思想，將一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理，做到事前有預(yù)測，事中有控制，事后有反饋考核。由于采用預(yù)算管理模塊，對預(yù)算實行實時監(jiān)控，把預(yù)算控制落實到各個部門的各項工作之中，對生產(chǎn)經(jīng)營鏈條中每一環(huán)節(jié)進(jìn)行財務(wù)成本控制，確定一個標(biāo)準(zhǔn)來核定預(yù)算指標(biāo)，確保一切業(yè)務(wù)活動受控于預(yù)算。通過全方位的預(yù)算控制，將成本控制落實到公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，最大限度地降低公司成本水平，從而大大提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。
全程管理：通過預(yù)算軟件系統(tǒng)的實施，配合NC 財務(wù)的實施，幫助該集團(tuán)完成了從預(yù)算編制到預(yù)算控制、到預(yù)算分析、到預(yù)算調(diào)整的一個完整流程。
流程透明：不僅使得編制過程清晰透明，而且大大縮短了編制時間。
預(yù)算準(zhǔn)確：在編制預(yù)算時，可以參考查詢到大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，并提供多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，通過預(yù)測和模擬，使得預(yù)算編制的準(zhǔn)確性大大提高。
實時監(jiān)控：預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，可實時按照部門及費用類別進(jìn)行預(yù)警、控制，加大了控制的力度。
全面分析：可通過預(yù)算分析帳表方便快捷的進(jìn)行大量的分析工作，可隨時獲得實時費用執(zhí)行情況，使得預(yù)算分析工作真正對以后的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用。

某車間目前有兩類間接費用：機器運轉(zhuǎn)成本和材料處理成本。下一年，這兩類間接費用的預(yù)計發(fā)生額如表所示。

該車間當(dāng)前利用機器小時和預(yù)計實際能力對間接費用進(jìn)行分配，預(yù)計實際能力是50000機器小時。車間經(jīng)理被要求為一項提議的項目提出一個報價，為此他收集了關(guān)于該項目的數(shù)據(jù)。

車間經(jīng)理被告知許多競爭者使用作業(yè)成本法將間接費用分配到這種項目。在提出他的報價前，他希望估算一下這種替代方法的影響。他估計下一年將發(fā)生3000次材料搬運。

某車間目前有兩類間接費用：機器運轉(zhuǎn)成本和材料處理成本。下一年，這兩類間接費用的預(yù)計發(fā)生額如表所示。

該車間當(dāng)前利用機器小時和預(yù)計實際能力對間接費用進(jìn)行分配，預(yù)計實際能力是50000機器小時。車間經(jīng)理被要求為一項提議的項目提出一個報價，為此他收集了關(guān)于該項目的數(shù)據(jù)。

車間經(jīng)理被告知許多競爭者使用作業(yè)成本法將間接費用分配到這種項目。在提出他的報價前，他希望估算一下這種替代方法的影響。他估計下一年將發(fā)生3000次材料搬運。

某車間目前有兩類間接費用：機器運轉(zhuǎn)成本和材料處理成本。下一年，這兩類間接費用的預(yù)計發(fā)生額如表所示。

該車間當(dāng)前利用機器小時和預(yù)計實際能力對間接費用進(jìn)行分配，預(yù)計實際能力是50000機器小時。車間經(jīng)理被要求為一項提議的項目提出一個報價，為此他收集了關(guān)于該項目的數(shù)據(jù)。

車間經(jīng)理被告知許多競爭者使用作業(yè)成本法將間接費用分配到這種項目。在提出他的報價前，他希望估算一下這種替代方法的影響。他估計下一年將發(fā)生3000次材料搬運。

某洗衣機制造公司連續(xù)兩年發(fā)生虧損，總經(jīng)理召集有關(guān)部門負(fù)責(zé)人開會討論扭虧為盈的措施。有關(guān)會議要點如下：
總經(jīng)理：我公司今年虧損250萬元，已連續(xù)兩年虧損，如果明年再不扭虧為盈，銀行將停止貸款，公司也可能被迫停產(chǎn)。
銷售經(jīng)理：問題的關(guān)鍵在于我們的產(chǎn)品定價是每臺1800元的價格，而實際每臺洗衣機的成本達(dá)1850元。目前整個家電行業(yè)已相當(dāng)飽和，如果提高售價，洗衣機就賣不出去。我們只有考慮降低成本，否則銷售越多，虧損越大。
生產(chǎn)經(jīng)理：我不同意。每臺洗衣機的制造成本只有1650元，問題在于生產(chǎn)線設(shè)計能力是年產(chǎn)量10萬臺，因銷路打不開，今年只生產(chǎn)并銷售了5萬臺。我認(rèn)為應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)，多產(chǎn)多銷。
財務(wù)經(jīng)理：每臺洗衣機的變動成本是1350元，全部固定制造費用總額是1500萬元，銷售和管理費用總額是1000萬元。我建議，明年生產(chǎn)部門滿負(fù)荷生產(chǎn)，通過擴(kuò)大產(chǎn)量來降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定制造費用。這樣，即使不提價、不擴(kuò)大銷售也能使企業(yè)扭虧為盈，度過危機。同時，為了減少將來的風(fēng)險，明年應(yīng)追加50元來改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，增強產(chǎn)品競爭能力，這筆費用計入固定制造費用里，另外再追加150萬元做廣告宣傳和職工銷售獎勵。