GM面對(duì)不可能而為之？
沒(méi)有幾家企業(yè)會(huì)比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實(shí)在是一個(gè)企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營(yíng)模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層級(jí)，關(guān)注削減成本而不是新型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，委員會(huì)管理——現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國(guó)汽車市場(chǎng)占有幾乎一半的份額，到2000年時(shí)已經(jīng)下降至30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財(cái)務(wù)考慮的驅(qū)動(dòng)，這導(dǎo)致來(lái)自海外和國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛通過(guò)新產(chǎn)品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型客貨兩用車和惹眼的跑車。
公司一直以來(lái)的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對(duì)于未來(lái)的高層經(jīng)營(yíng)者，公司從他們剛離開校園時(shí)就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營(yíng)者堅(jiān)定地相信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。他們的晉升偏向財(cái)務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個(gè)體會(huì)很快升入公司的高層位置。GM很少?gòu)墓局馄赣酶呒?jí)管理人員。另外，GM鼓勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高級(jí)管理層隔離起來(lái)，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)只是通過(guò)相似的鏡片看到外部的世界。
2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德·瓦格納（RichardWagner）聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長(zhǎng)官羅伯特·魯茨（RobertLutz）擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變GM的組織文化!瓦格納承認(rèn)，被會(huì)計(jì)、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會(huì)系統(tǒng)（更有助于會(huì)計(jì)運(yùn)算頭腦的積累）進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動(dòng)。例如，無(wú)論設(shè)計(jì)者和工程師在設(shè)計(jì)方面的意見多么不一致，工程師總會(huì)贏（因?yàn)樗麄兠詰俚氖浅杀咀钚』?。這一點(diǎn)在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來(lái)總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。
魯茨面對(duì)的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個(gè)有著“GM點(diǎn)頭癥”的地方：GM中的人常常對(duì)新來(lái)者只是點(diǎn)點(diǎn)頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來(lái)到GM也有自己的優(yōu)勢(shì)——他有一個(gè)含金量很高的信譽(yù)。他是個(gè)真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動(dòng)了克萊斯勒諸多令人心動(dòng)的新產(chǎn)品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。
魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施變革。他沒(méi)有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實(shí)者。相反，他依賴于同一支設(shè)計(jì)者和工程師隊(duì)伍，這些人在過(guò)去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對(duì)設(shè)計(jì)師和市場(chǎng)人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計(jì)事業(yè)部，使他們只向一個(gè)人報(bào)告。他鼓勵(lì)人們向過(guò)去的活動(dòng)提出質(zhì)疑，說(shuō)出問(wèn)題所在，挑戰(zhàn)公司的教條。現(xiàn)在GM的高層人員更多的時(shí)間是開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。

GM面對(duì)不可能而為之？
沒(méi)有幾家企業(yè)會(huì)比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實(shí)在是一個(gè)企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營(yíng)模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層級(jí)，關(guān)注削減成本而不是新型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，委員會(huì)管理——現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國(guó)汽車市場(chǎng)占有幾乎一半的份額，到2000年時(shí)已經(jīng)下降至30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財(cái)務(wù)考慮的驅(qū)動(dòng)，這導(dǎo)致來(lái)自海外和國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛通過(guò)新產(chǎn)品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型客貨兩用車和惹眼的跑車。
公司一直以來(lái)的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對(duì)于未來(lái)的高層經(jīng)營(yíng)者，公司從他們剛離開校園時(shí)就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營(yíng)者堅(jiān)定地相信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。他們的晉升偏向財(cái)務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個(gè)體會(huì)很快升入公司的高層位置。GM很少?gòu)墓局馄赣酶呒?jí)管理人員。另外，GM鼓勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高級(jí)管理層隔離起來(lái)，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)只是通過(guò)相似的鏡片看到外部的世界。
2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德·瓦格納（RichardWagner）聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長(zhǎng)官羅伯特·魯茨（RobertLutz）擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變GM的組織文化!瓦格納承認(rèn)，被會(huì)計(jì)、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會(huì)系統(tǒng)（更有助于會(huì)計(jì)運(yùn)算頭腦的積累）進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動(dòng)。例如，無(wú)論設(shè)計(jì)者和工程師在設(shè)計(jì)方面的意見多么不一致，工程師總會(huì)贏（因?yàn)樗麄兠詰俚氖浅杀咀钚』＿@一點(diǎn)在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來(lái)總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。
魯茨面對(duì)的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個(gè)有著“GM點(diǎn)頭癥”的地方：GM中的人常常對(duì)新來(lái)者只是點(diǎn)點(diǎn)頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來(lái)到GM也有自己的優(yōu)勢(shì)——他有一個(gè)含金量很高的信譽(yù)。他是個(gè)真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動(dòng)了克萊斯勒諸多令人心動(dòng)的新產(chǎn)品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。
魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施變革。他沒(méi)有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實(shí)者。相反，他依賴于同一支設(shè)計(jì)者和工程師隊(duì)伍，這些人在過(guò)去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對(duì)設(shè)計(jì)師和市場(chǎng)人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計(jì)事業(yè)部，使他們只向一個(gè)人報(bào)告。他鼓勵(lì)人們向過(guò)去的活動(dòng)提出質(zhì)疑，說(shuō)出問(wèn)題所在，挑戰(zhàn)公司的教條。現(xiàn)在GM的高層人員更多的時(shí)間是開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。