問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領、藍領，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。  恰好，公司當時搞了—個“有獎征集建議及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應冷淡，響應者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關痛癢的應付罷了。為什么會是這個結果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。  對于第—個問題，答案當然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結構都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負效應。處方：削弱凝聚力負效應，強化其正效應。如果你是這位專家，你認為給該公司應提出哪些建議？

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1.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領、藍領，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。  恰好，公司當時搞了—個“有獎征集建議及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應冷淡，響應者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關痛癢的應付罷了。為什么會是這個結果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。  對于第—個問題，答案當然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結構都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負效應。處方：削弱凝聚力負效應，強化其正效應。針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負效應。
2.問答題巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標而達到近乎癡迷的地步。 微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應聘者進行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。 微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。 如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工——20世紀90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的?！爱敼善鄙禃r，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務的動機也不那么清晰了。這一案例中的哪些活動可以與具體的激勵理論聯(lián)系起來？請列出這些活動以及相應的激勵理論，并談談如何應用激勵理論來說明它們。
3.問答題

巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標而達到近乎癡迷的地步。
微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應聘者進行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。 
微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。”現(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。
如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工——20世紀90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的。“當股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了。”在歌舞升平的20世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務的動機也不那么清晰了。

如果你是一名程序員，你是否愿意在微軟工作？說說你的理由。
4.問答題上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。 第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產(chǎn)品。 1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。 1997年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。  從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭痛不已。請用期望理論分析應從哪些方面著手改進。
5.問答題

上海某發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1991年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。 
第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務器產(chǎn)品。 
1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。 
1997年又是一個轉折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。 
從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類事情頭痛不已。

該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？