Unisource公司以紙張分銷起家，幾年前還是一家位于加拿大安大略的典型批發(fā)商。通過近年來的兼并，目前公司業(yè)務已經(jīng)拓展到包裝業(yè)和工業(yè)供應行業(yè)。公司的服務符合行業(yè)標準，客戶基本穩(wěn)定，銷售業(yè)績和加拿大的經(jīng)濟狀況密切相關，同起同落。即便如此，經(jīng)過再三思考，Unisource公司仍決定改革它的業(yè)務，重新設計和客戶之間的關系。有四個外部因素影響了公司的業(yè)務。
（一）一體化供應和業(yè)務流程外包。一般來說，在經(jīng)濟不景氣的時候，公司首先要做的是削減內(nèi)部崗位和再造流程，以節(jié)省成本，接下來就要考慮對公司外部供應商網(wǎng)絡進行評估，以降低購買成本。這就導致了供應商數(shù)量的減少，或是啟用集合商（Consolidator）?？偠灾?，開源節(jié)流是發(fā)展趨勢。毫無例外，Unit-source也面臨著類似的情形，客戶希望采取新的業(yè)務方式，比如全新的購買總成本、供應鏈、合作改善等。我們意識到，如果銷售人員只跟客戶談論產(chǎn)品的價格和質(zhì)量，顯然無法與客戶的需求保持同步。
（二）整合?？蛻?、競爭對手和供應商正在進行快速的整合。供應商們正在改革改變現(xiàn)有的供應鏈關系．他們繞過分銷商直接面對最終用戶。除此之外，競爭對手也從合并、兼并的浪潮中獲益匪淺。種種跡象意味著競爭格局正發(fā)生變化，維持現(xiàn)狀將危機重重。
（三）全球化。自由貿(mào)易和全球化將新的產(chǎn)品和供應商引入市場，加劇了競爭，導致產(chǎn)品的同一化。因此，Unisource所提供的多等級紙張產(chǎn)品和其他產(chǎn)品正逐漸成為大眾化商品，正像石油、天然氣、鋼鐵一樣。客戶完全可以在全球化的市場中尋找到相同的產(chǎn)品。
（四）電子商務。新技術的日新月異，電子商務的欣欣向榮，導致了一體化供應鏈解決方案的涌現(xiàn)。許多網(wǎng)上購買模式正在想方設法吸引客戶，比如完全的購買方案、拍賣、交換方案、電子外包、電子市場等。 針對以上四種外部影響因素，Unisource對組織內(nèi)的供應鏈進行了管理評估。經(jīng)過深思熟慮，我們認為目前的戰(zhàn)略無法保證公司的市場領域地位。實際上，如果Unisource對此無動于衷，最終會被現(xiàn)在的競爭對手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企業(yè)）取代，要么是電子商務解決方案被用戶直接采用。 因此，Unisource修訂了原先的戰(zhàn)略，轉向了更接近于3PL的業(yè)務模式。為了支持這種戰(zhàn)略變革，實施了許多創(chuàng)新措施。
創(chuàng)新戰(zhàn)略包括以下幾個方面。
（1）銷售培訓。Unisource采取“團隊銷售（team-selling）”的理念，將來自物流、信息技術和運營部門的人員進行組合，共同建立一支銷售團隊。我們還向公司內(nèi)的許多部門傳授了關于供應鏈的知識。
（2）存貨管理。Unisource適時而變，推出了一套針對客戶的工作指導方針。比如有一家關國公司剛剛進入加拿大市場，希望Unisource提供一套完整的供應鏈解決方案，與此同時該公司又想保留對貨物的財產(chǎn)控制權，因此我們提供了物流服務（其中包括貨物管理）。
（3）服務訂價。我們出售的是服務而不是產(chǎn)品，我們要使用基于業(yè)務活動（activity-based）的成本方法和形式（Performa）的業(yè)務模式。其次，不再考慮銷售收益了，我們要建立一種稅和利息前企業(yè)價值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes簡稱EBIT）比例，由此來對服務訂價。
（4）內(nèi)部資源。通過對客戶群分類，并且對Unisource所有客戶群進行深入細致地研究，我們發(fā)現(xiàn)有一些客戶鑒于他們對財務的貢獻率而耗費了公司大量的內(nèi)部資源。由此，我們建立了一個服務矩陣，根據(jù)客戶規(guī)模和復雜性建立了不同的服務標準，從而使公司服務方面的內(nèi)部資源更具靈活性，有的放矢。對客戶利潤貢獻率的理解是以業(yè)務活動為基礎的（activity-based）成本方法。