20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過對總經銷商的管理來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯：企業(yè)把產品交給經銷商，由經銷商逐級分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪貨率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店里卻難覓產品蹤影。
針對這一情況，美的集團的渠道網絡開始下沉。如小家電經銷商以前多在省會城市，現在讓地、縣級經銷商占到全部經銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二級、三級經銷商去做市場。一個地區(qū)級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。

20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過對總經銷商的管理來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態(tài)，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯：企業(yè)把產品交給經銷商，由經銷商逐級分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪貨率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店里卻難覓產品蹤影。
針對這一情況，美的集團的渠道網絡開始下沉。如小家電經銷商以前多在省會城市，現在讓地、縣級經銷商占到全部經銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二級、三級經銷商去做市場。一個地區(qū)級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。

“三源”公司是一家以生產家庭日用消費品為主的企業(yè)。它所生產的產品種類較多，品種和規(guī)格比較復雜，但都與居民的日常生活相關，在普通消費者的心目中享有很高的聲譽。此外，由于該公司所生產的產品規(guī)格較多，公司總體產品的市場占有率比較高，在普通消費者的眼中“三源”公司的產品“無時不在，無處不在”。但眾多的產品項目在給公司帶來較高的市場占有率的同時，也帶來了管理上的麻煩。為了方便管理這些產品項目，“三源”公司推出了兩項管理措施。
首先，對產品項目進行品牌化管理。為每一產品項目都提供一個不同的品牌，不同品牌之間相互進行競爭，一方面方便對產品項目的管理，另一方面有利于公司整體競爭優(yōu)勢的提升。
在2003年以前公司主要生產四大類產品：洗滌劑、牙膏、香皂和方便尿布。在洗滌劑類下主要有10大品牌，而牙膏類下則有6大品牌，香皂類下有7大品牌，方便尿布類下有2大品牌。
在2003年初公司對其產品組合進行了調整：一是收購了幾家紙巾生產企業(yè)，把這幾家紙巾生產企業(yè)所生產的產品劃歸為四大品牌，分別為：手牽手、紫云、旗幟、樂夫。二是公司開發(fā)了一種面對白領階層的名為“貴族”的牙膏，該牙膏價格昂貴，但具有許多難以模仿的具有針對性的功能。
其次，公司認識到產品線上的每一產品品種對總銷售額和利潤所做的貢獻是不同的。因此公司不斷地對其五大類產品所作的貢獻進行分析，根據貢獻的不同制定不同的管理措施。在2003年7月，該公司分析到剛收購的紙巾類產品所作的貢獻只占整個公司銷售額和利潤額的5％。貢獻并不是很大，但公司認識到該類產品剛剛收購過來，并剛剛進行了組合，處于推廣階段，其利潤率低是必然的。

“三源”公司是一家以生產家庭日用消費品為主的企業(yè)。它所生產的產品種類較多，品種和規(guī)格比較復雜，但都與居民的日常生活相關，在普通消費者的心目中享有很高的聲譽。此外，由于該公司所生產的產品規(guī)格較多，公司總體產品的市場占有率比較高，在普通消費者的眼中“三源”公司的產品“無時不在，無處不在”。但眾多的產品項目在給公司帶來較高的市場占有率的同時，也帶來了管理上的麻煩。為了方便管理這些產品項目，“三源”公司推出了兩項管理措施。
首先，對產品項目進行品牌化管理。為每一產品項目都提供一個不同的品牌，不同品牌之間相互進行競爭，一方面方便對產品項目的管理，另一方面有利于公司整體競爭優(yōu)勢的提升。
在2003年以前公司主要生產四大類產品：洗滌劑、牙膏、香皂和方便尿布。在洗滌劑類下主要有10大品牌，而牙膏類下則有6大品牌，香皂類下有7大品牌，方便尿布類下有2大品牌。
在2003年初公司對其產品組合進行了調整：一是收購了幾家紙巾生產企業(yè)，把這幾家紙巾生產企業(yè)所生產的產品劃歸為四大品牌，分別為：手牽手、紫云、旗幟、樂夫。二是公司開發(fā)了一種面對白領階層的名為“貴族”的牙膏，該牙膏價格昂貴，但具有許多難以模仿的具有針對性的功能。
其次，公司認識到產品線上的每一產品品種對總銷售額和利潤所做的貢獻是不同的。因此公司不斷地對其五大類產品所作的貢獻進行分析，根據貢獻的不同制定不同的管理措施。在2003年7月，該公司分析到剛收購的紙巾類產品所作的貢獻只占整個公司銷售額和利潤額的5％。貢獻并不是很大，但公司認識到該類產品剛剛收購過來，并剛剛進行了組合，處于推廣階段，其利潤率低是必然的。

美國的百貨業(yè)是競爭非常激烈的行業(yè)，平常都通過電視廣告、媒體廣告、郵件廣告（目錄）等來做商業(yè)促銷。
（一）百年老店遇到新挑戰(zhàn)
蒙哥馬利貿貨公司（Montgomery ward &Co）這家百年老店為擴大其營業(yè)額，成立有汽車俱樂部，由會員顧客以電話購買東西，由公司送貨上門。
該公司以其既有的使用卡的顧客為對象，配合直接郵件廣告（DM）展開廣告攻勢，在三年內總共招收了一百多萬會員，成績喜人！
然而，直接郵件廣告的推銷力逐漸減弱之后，該公司發(fā)現有一半的信用卡會員對直接郵件廣告根本不予理睬、往往不經閱讀就隨手丟棄了，形成浪費，于是，該公司決定采用“電話營銷”，希望讓：①未成為汽車俱樂部會員的信用卡顧客加入俱樂部；②既有的汽車俱樂部會員能增加購買數量。
（二）有效地運用顧客資料
該公司在實施電話營銷之后，一年之內就有了可觀的成績：
（1）汽車俱樂部又增加了新會員十五萬多人。
（2）既有會員的購買量大幅回升。
（3）未成為會員的顧客，會利用該公司的直接郵寄廣告——商品目錄為其主要內容，以期其逛該百貨公司之際，購買更多的商品。
之所以會產生這么好的效果，是因為顧客感覺到蒙哥馬利公司重視他們，時常打電話給他們。公司采用電話營銷是十分正確的。
該公司汽車俱樂部的負責人約翰·布萊克說：“俱樂部采用電話營銷后獲得了空前的成功”，他還給有意實施電話營銷的公司幾點建議：
（1）在實施電話營銷之前，要擬定數個促銷主題，這些主題必須經過仔細、全面的測定之后，最后才能作為電話促銷的主題，作為電話促銷時的獨特銷售點。
（2）已經選定的電話促銷主題必須定期測試、密切注視市場動態(tài)，看看市場狀況有沒有改變，如有變化，應采取相應的措施。
（3）有系統(tǒng)地訓練電話促銷人員，提高他們的談話技巧，豐富他們的人際關系知識，是提高電話營銷效果最重要的工作。
（4）如何使客戶長期購買商品，應是電話營銷另一個重要課題，值得研究。
該公司電話營銷部門負責人約翰·布萊克的建議，對有意實施電話營銷的企業(yè)而言，是一個十分寶貴的意見。