以提高創(chuàng)造力為核心的學習型企業(yè)創(chuàng)建——萊蕪鋼鐵集團有限公司
一、以學習為基礎，營造組織學習氛圍
萊鋼確立了大學習觀，著力把握學習的深刻內(nèi)涵，而不是把學習局限在一般意義的舉辦培訓班和集體學習上。
（一）萊鋼的“學習”特點。與傳統(tǒng)學習相比，萊鋼所倡導的學習有以下三個特點：
一是注重對人自身完善和提高的學習。學習不局限于一般意義的獲得知識和信息，更側(cè)重于“人之所以為人”的健康品格和心態(tài)的培育，側(cè)重于學習習慣和能力的培育。
二是強調(diào)與工作不可分離的學習。強調(diào)帶著工作中的問題學習，強調(diào)“學”后要有新的行為，學習始終與實際工作相聯(lián)系。
三是突出團隊學習。萊鋼既給員工創(chuàng)造條件，激發(fā)個人的學習熱情，以個人能力的提高促進團隊整體能力的提高，又通過各種形式的團隊學習，使組織智慧高于個人智慧的簡單相加之和。
（二）形成立體的學習網(wǎng)絡。萊鋼提出“讓學習成為人人感受的生活內(nèi)容”的理念，強化職工培訓，拓展職工學習的途徑，把企業(yè)辦成一所大學校。
創(chuàng)造適合企業(yè)特點的學習形式。比如萊鋼在拓展員工的品格、改善員工的心智方面，培養(yǎng)了一批自己的培訓師，開發(fā)出“品格訓練”和“心智體驗”課，改變了傳統(tǒng)的培訓方法。品格訓練是以案例分析、典型故事、做游戲等生動的形式營造一個大家都積極參與的氣氛，通過互動式的討論和研習，感受新的理念和思維方式。心智體驗則是在精心設計的特殊環(huán)境和背景下，讓員工組成團隊，在身體力行的活動中認識自我，改善心智，熔鑄團隊品格。新的培訓運用“體驗”和“互動”等開放形式，使參與者在整個培訓過程中都成為主角，在活動和討論中共享學習成果，有效激發(fā)了員工參與培訓的積極性。
以基層的學習環(huán)境作為基礎。激勵基層廣泛開展群眾性的學習活動，從“干什么，學什么，缺什么，補什么”過渡到“精一技、會兩技、學三技”，在抓好崗位技能培訓的基礎上，開展多種技能培訓，培養(yǎng)一支復合型的員工隊伍，以適應企業(yè)改革發(fā)展的需要；拓展班組學習內(nèi)容、豐富班組學習方式，各個單位結合自身特點有效組織，形成了“每周一題”、“每日一題”、“反省周記”、“班組周點評”、“深度匯談”、“班后成果共享”等形式多樣的基層團隊學習模式；對崗位成才的典型加大獎勵力度，形成尊重技工、崇尚技術、努力成才的良好環(huán)境。
通過多種方式形成立體培訓體系。比如，以一專多能、文化知識、專業(yè)技術及管理理論、思想理論、在職學歷培訓以及品格與心智訓練等形成的多領域培訓網(wǎng)絡，貫穿于萊鋼的各個層面。此外，強調(diào)8小時以外充電學習，各單位根據(jù)自己的具體情況形成了“40＋4”（即每周工作40小時，學習4小時）或“40＋8”（每周工作40小時，學習8個小時）的業(yè)余培訓模式。
目前，65％的職工有自己的學習計劃、41％的職工愿意自費參加學習。主動學習、持續(xù)學習，已成為廣大員工的自覺意識和行動。
（三）拓展團隊學習的領域。萊鋼以“行”為重點，創(chuàng)新團隊學習途徑和方法，把團隊學習貫穿于實際工作之中，拓展組織的學習力。
在萊鋼，人們最熟悉的學習理念之一就是“工作學習化，學習工作化”。萊鋼引導員工將工作當做學問來研究，使“上班要做三件事——工作、學習和研究”成為員工的座右銘，鼓勵員工帶著問題學習，把工作中的問題解決在公司的學習型環(huán)境中。共同學習、共同交流的風氣，促進了知識在群體中傳播、應用和增殖。比如在基層持續(xù)開展交流操作經(jīng)驗，探討操作難點，共同提高崗位操作能力以及相關崗位開展“雙贏共建，共同進步”、“標桿示范”等經(jīng)常性的活動，效果明顯。而以員工自己的名字命名的操作法更成為大家學習能力的具體體現(xiàn)和象征。
將各級組織的討論、交流、總結等活動賦予團隊學習的內(nèi)涵，使隱性知識在整合的過程中顯性化，達到“成果共享”，是萊鋼強化團隊學習的一個重要方式。萊鋼有兩大生產(chǎn)系統(tǒng)，一是轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)，一是電爐系統(tǒng)。電爐鋼雖然只占公司產(chǎn)量的20％，但多年處于虧損狀態(tài)，成為公司的包袱。2001年10月，萊鋼把管理的重點放在電爐系統(tǒng)，將各個層面的專業(yè)人員，以及外聘專家教授，集中到一起，組成項目組，反復研究，分析電爐系統(tǒng)的管理、技術問題，充分研究和探討，在“碰撞”與溝通中進行系統(tǒng)整合，形成了一個顯性知識的結果《提高電爐鋼系統(tǒng)核心競爭力工程方案》，這一方案成為電爐鋼系統(tǒng)共享的成果，有效推動了整個系統(tǒng)的進步。不到一年，電爐系統(tǒng)實現(xiàn)了全精煉、全連鑄、全一火成材和所有產(chǎn)品全贏利的“四全”目標，產(chǎn)能翻一番，增加經(jīng)濟效益近億元。
二、抓住改善心智這個關鍵，培育員工積極的心態(tài)
萊鋼通過組織學習在員工中培育積極的心態(tài)，以全新的理念促進人們轉(zhuǎn)變思維模式，使之成為創(chuàng)建學習型企業(yè)的有力的思想保障。
（一）倡導員工的自省精神
任何個人和單位出了問題，遇到困難，不是先埋怨別人和客觀條件，不是推諉扯皮互相埋怨，而是先向內(nèi)看自己，先找出自己的問題，先研究自己解決問題和改進工作的辦法和措施。萊鋼極力促成這樣一個環(huán)境，形成“不歸罪于外”的思維模式。
（二）鼓勵員工敢于向傳統(tǒng)做法挑戰(zhàn)
萊鋼激勵員工不被既定的做法和思想所束縛，敢于向權威和傳統(tǒng)問幾個為什么，從而強化了組織內(nèi)的創(chuàng)造性工作。
（三）強化不自我設限的理念
促使大家不受常規(guī)和現(xiàn)狀所限制，努力挖掘內(nèi)在潛力，形成自我超越的積極心態(tài)。
（四）讓員工學會“懸掛假設”的方法
當一個新任務、新課題提出來后，不是按照以往的經(jīng)驗先簡單斷定“做不到”和“不可能”，而是先把這個事物“懸掛”起來，在深度匯談中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解決問題，讓不可能變成可能。
（五）讓員工在創(chuàng)造中充分感受生命的意義
通過建立愿景體系，讓員工意識到自己雖然在平凡的崗位上，但卻是為著偉大的目標而工作，在企業(yè)創(chuàng)造輝煌的時候也感受到個人人生價值實現(xiàn)的愉悅。集團公司建立了萊鋼的共同愿景，各分廠和子公司都建立了各自的團隊愿景，員工也有自己的個人愿景，形成了萊鋼的愿景體系，將個人目標和組織目標、大目標和小目標的緊密結合，激發(fā)員工的工作熱情?，F(xiàn)在，萊鋼員工最熟悉的一句話就是“工作著是美麗的”。
（六）樹立雙贏的理念。不去片面強調(diào)效益最大化，而是遵循“雙贏共享，直到永遠”的企業(yè)信條，與客戶共謀發(fā)展。萊鋼徹底改變了原材料采購中預付款不及時和采購中的短期行為，制定了大宗原料采購戰(zhàn)略，與生產(chǎn)原料的重點供戶結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立了礦石、洗精煤、鐵合金供應基地；構建了營銷戰(zhàn)略，與用戶利益共享。
三、結合企業(yè)的實際，創(chuàng)建的方法和途徑不拘一格
萊鋼的創(chuàng)建工作始終與企業(yè)的各項工作緊密結合，將學習型組織理論運用于企業(yè)實際工作。
（一）創(chuàng)建工作更注重實際效果
萊鋼不是單純就創(chuàng)建而抓創(chuàng)建，沒有將這項工作與企業(yè)正在做的事情相脫離，不是把它作為游離于企業(yè)實際工作之外的獨立的活動。在推進過程中，將企業(yè)的發(fā)展過程看做是創(chuàng)建過程，創(chuàng)建的過程就是促進企業(yè)發(fā)展的過程，較好地解決了部分干部中存在的“做這項工作沒時間、沒精力、工作太忙顧不上”等模糊認識。將創(chuàng)建與解決本單位實際問題相結合，將創(chuàng)建與企業(yè)的日常工作、目標、愿景緊密結合，使創(chuàng)建活動注入很強的生命力。
創(chuàng)建中，引導各單位從所要解決的突出問題入手，將學習型組織理論的精神融會進去，把制定發(fā)展戰(zhàn)略、指標攻關、三項制度改革和轉(zhuǎn)變職工思想觀念等方面的實際工作過程作為創(chuàng)建活動的過程，使創(chuàng)建工作始終與企業(yè)的發(fā)展同步。
（二）不設定指標和固定模式
創(chuàng)建學習型企業(yè)要提升創(chuàng)新的能力，而創(chuàng)建本身就充滿了創(chuàng)新的意識，體現(xiàn)出很強的創(chuàng)新特點。萊鋼創(chuàng)建學習型企業(yè)沒有下指標、定模式，而是強化在把握學習型組織理論的本質(zhì)特征的基礎之上，在統(tǒng)一的原則和思想指導下，結合實際創(chuàng)造性的實踐。集團公司號召向創(chuàng)建學習型組織的典型煉鋼廠學習，是要求學習研究它的成功經(jīng)驗，學習它的精髓，而不是煉鋼廠怎么做就跟著怎么做。強調(diào)“適合自己的才是最好的”，鼓勵挖掘本單位的潛能，創(chuàng)造性地開展工作，而不是生搬硬套地模仿。因此，在集團公司的創(chuàng)建過程中，各單位以創(chuàng)造性的思維和工作，營造出濃厚的創(chuàng)新氛圍和生動活潑的工作局面。
（三）創(chuàng)建學習型班組激活企業(yè)的組織細胞
作為創(chuàng)建學習型企業(yè)的延伸，各個層面和各級組織都圍繞同一目標開展了相應的活動，創(chuàng)建學習型車間、學習型黨支部、學習型團組織、學習型家庭等等，作為創(chuàng)建學習型企業(yè)的有效補充，形成了全公司上下聯(lián)動、協(xié)力推進的良好氛圍。尤其是萊鋼將工作重心下移，全面展開創(chuàng)建學習型班組活動，改進傳統(tǒng)的班組建設模式，使萊鋼的組織細胞更具有活力、更富有創(chuàng)造性，使萊鋼的創(chuàng)建活動有了堅實的根基。以往班組建設的最大特點是強調(diào)以執(zhí)行為主，以完成指標為目標；而學習型班組則注重全員的學習力、創(chuàng)造力和自我超越能力持續(xù)不斷的提高，由過去的“一人管”變?yōu)楝F(xiàn)在的“人人管”，由過去的只注重結果變?yōu)檫^程、結果都重視，由過去的班組單一抓政治學習變?yōu)檎?、業(yè)務學習雙重視，由過去單一重視產(chǎn)量變?yōu)橹笜藙?chuàng)水平和創(chuàng)新、發(fā)展都重視。
自主管理是萊鋼檢驗學習型班組的一個重要標準。打造班組“自組織”是創(chuàng)建學習型班組的目標。
追求自主管理，首先讓員工能夠參與管理。在班組的管理上，實行班務公開，實行民主管理、民主監(jiān)督，使班組的事物透明化；經(jīng)濟技術指標分解到崗位以及班組事務的分工負責，使每個人都擔負具體的責任；推行班組長輪換制和輪值安全員制，使班組成員都有機會行使班組管理的職責；全員成本核算、全員安全管理、全員質(zhì)量控制、全員現(xiàn)場管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。
以豐富的活動推動自主管理。在個人愿景“上墻”的基礎上，班組普遍開展對照愿景“自我檢視、自我總結、自我完善、自我超越”的“四自”活動；在員工中樹立“領導在與不在一個樣、有檢查與沒檢查一個樣、夜班與白班一個樣、廠外與廠內(nèi)一個樣”的自覺意識；開展“班前五分鐘”安全活動、危險源辨識、安全誓約等安全管理創(chuàng)新活動，增強了班組自主管理的效果；強化“系統(tǒng)的可靠性”理念，要求班組追求百分之百的可靠率，強調(diào)自己是系統(tǒng)中的環(huán)節(jié)，一舉一動都會對系統(tǒng)產(chǎn)生影響，從而增強員工的大局意識和崗位責任，實現(xiàn)班組成員自我控制、自我約束。
四、萊鋼的變化
（一）形成了濃厚的學習氛圍，員工思想觀念發(fā)生了巨大變化
學習成為萊鋼的一種精神，它與人們的實際工作緊密相連。學習使員工思考問題的方式發(fā)生了變化，操作方式發(fā)生了變化，處理問題的方式發(fā)生了變化。萊鋼員工的詞典里增加了許多富有積極意義的新概念，“學習、超越、領先”成為這個團隊的精神。
企業(yè)凝聚力增強。員工的個人理想追求與企業(yè)的愿景有機結合、自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)目標融為一體，“萊鋼是我家，我要愛護她”成為萊鋼人的自覺意識。萊鋼員工呈現(xiàn)出的與企業(yè)高度交融在一起的精神，曾被中央電視臺“當代工人”欄目做成專題節(jié)目，反復播出。
（二）主要經(jīng)濟技術指標在國內(nèi)行業(yè)領先，經(jīng)濟效益顯著提高
在全國重點大中型鋼鐵企業(yè)57項主要技術指標中，萊鋼已有6項名列第一，有11項進入前三名，28項進入前十名，整體進入了全國同行業(yè)先進行列，并且保持著持續(xù)上升的態(tài)勢。企業(yè)步入持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。三年來企業(yè)經(jīng)濟效益有了大幅度提高。尤其是2001年以來，萊鋼走上發(fā)展的快車道，展現(xiàn)出超常規(guī)跨越式發(fā)展的勢頭，每年都以增產(chǎn)百萬噸鋼的幅度向前發(fā)展。
（三）創(chuàng)造了巨大的社會效益，提升了企業(yè)的社會形象
萊鋼的許多技術創(chuàng)新，被國內(nèi)許多企業(yè)采納，產(chǎn)生了巨大的社會效益，如轉(zhuǎn)爐系統(tǒng)的連鑄快速更換定徑水口的技術，在全國40多個企業(yè)的幾十臺連鑄機上使用，每年可創(chuàng)造經(jīng)濟效益10億元。曾被人們懷疑爐型不合適的萊鋼750m³高爐，以其全套技術成為萊鋼在國內(nèi)外獨特的技術品牌，不少公司爭相應用萊鋼的技術“克隆”這種爐型的高爐。

有關裁員計劃的沖突
某機械設備總公司上半年出現(xiàn)嚴峻的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節(jié)約支配失敗以后，總經(jīng)理袁斌確定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減支配不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明：“我認為我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公允。
袁斌：“這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，須要擴大生產(chǎn)實力?！?br/>袁斌：“我知道你們過去的成果不錯，但你要相識到你們的業(yè)績是和公司其他單位供應的資源以及親密合作分不開的；況且假如每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮支配就不能成功”。
方明：“但你的裁員支配會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我起先吧?！?br/>方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會說明緣由，為此他處于兩難的境地。