A.人們一步一步地依次通過這六個階段,而不能跨越
B.道德發(fā)展可能中斷,可能停留在任何一個階段上,也可能倒退和墮落
C.原則層次是道德發(fā)展的最高層次
D.多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于原則層次上
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A.前慣例層次
B.慣例層次
C.原則層次
A.前慣例層次
B.慣例層次
C.原則層次
A.把遵守道德規(guī)范視作組織的一項(xiàng)責(zé)任
B.不僅把人看作手段,更把人看作目地
C.超越了法律的要求,能讓組織取得卓越的成就
D.不再考慮公司的經(jīng)濟(jì)利益
A.權(quán)利至上道德觀
B.公平公正道德觀
C.社會契約道德觀
D.推己及人道德觀
A.功利主義道德觀
B.權(quán)利至上道德觀
C.公平公正道德觀
D.社會契約道德觀
A.功利主義道德觀
B.權(quán)利至上道德觀
C.公平公正道德觀
D.社會契約道德觀
A.功利主義
B.權(quán)利至上
C.公平公正
D.社會契約
A.功利主義
B.權(quán)利至上
C.公平公正
D.社會契約
李總原來一直在Z企業(yè)工作,從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理,經(jīng)驗(yàn)十分豐富。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營企業(yè),隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,開始與某S集團(tuán)洽談合資事宜,合資談判工作進(jìn)展得很順利利。
李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一,其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月,雙方達(dá)成協(xié)議:S集團(tuán)以資金入股,占股份的70%,Z企業(yè)以設(shè)備入股,占股份的30%,新的合資企業(yè)SZ公司正式成立,李總被任命為SZ公司的總經(jīng)理。
公司投入運(yùn)營,一切進(jìn)展得都比較順利。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對工作極不負(fù)責(zé),平時很少到生產(chǎn)車間進(jìn)行一線管理,對生產(chǎn)工藝也不熟悉,與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時的工作簡直無法比。
常帥原來是S集團(tuán)下屬一家飲料廠的廠長,與上下級的關(guān)系都很好。在常帥任廠長期間,該飲料廠為S集團(tuán)培養(yǎng)了很多能干的年輕干部。合資企業(yè)成立后,S集團(tuán)便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進(jìn)入SZ公司,成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。
李總也找常帥談過,希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對此總是一笑了之,并不說什么.于是李總對常帥更是不滿,這樣一來,李總也不再對常帥進(jìn)行什么指導(dǎo),而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了,發(fā)現(xiàn)一臺設(shè)備竟然處于停機(jī)狀態(tài)。車間主任的回答是:常帥部長說完成產(chǎn)量后就停機(jī),明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機(jī)器生產(chǎn)?!疤彀。@是什么理論,A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了,難道就不能搶出一點(diǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣,他沖著車間主任大喊:“機(jī)器怎么可以停,馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品。”當(dāng)車間主任小心翼翼地說:“可常帥部長的生產(chǎn)計(jì)劃上寫的是停機(jī),是不是等新計(jì)劃下來我們再„„”“等什么等,常帥、常帥,他懂什么,我去找他,你們立即開機(jī)?!崩羁傄贿吅爸贿吙觳阶呦虺浀霓k公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中,與生產(chǎn)有關(guān)的問題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問,而常帥似乎樂得清閑,對生產(chǎn)部的事竟越來越少過問。
A.不同性格和工作背景的人組成的管理團(tuán)隊(duì)不利于公司的發(fā)展。
B.以往工作經(jīng)歷是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵因素,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一旦形成改變起來就較困難。
C.合資企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由一方承擔(dān),而不應(yīng)由雙方組合。
D.在目前競爭激烈、環(huán)境動蕩的情況下,制造業(yè)企業(yè)必須壓縮組織層次。
李總原來一直在Z企業(yè)工作,從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理,經(jīng)驗(yàn)十分豐富。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營企業(yè),隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,開始與某S集團(tuán)洽談合資事宜,合資談判工作進(jìn)展得很順利利。
李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一,其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月,雙方達(dá)成協(xié)議:S集團(tuán)以資金入股,占股份的70%,Z企業(yè)以設(shè)備入股,占股份的30%,新的合資企業(yè)SZ公司正式成立,李總被任命為SZ公司的總經(jīng)理。
公司投入運(yùn)營,一切進(jìn)展得都比較順利。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對工作極不負(fù)責(zé),平時很少到生產(chǎn)車間進(jìn)行一線管理,對生產(chǎn)工藝也不熟悉,與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時的工作簡直無法比。
常帥原來是S集團(tuán)下屬一家飲料廠的廠長,與上下級的關(guān)系都很好。在常帥任廠長期間,該飲料廠為S集團(tuán)培養(yǎng)了很多能干的年輕干部。合資企業(yè)成立后,S集團(tuán)便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進(jìn)入SZ公司,成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。
李總也找常帥談過,希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對此總是一笑了之,并不說什么.于是李總對常帥更是不滿,這樣一來,李總也不再對常帥進(jìn)行什么指導(dǎo),而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了,發(fā)現(xiàn)一臺設(shè)備竟然處于停機(jī)狀態(tài)。車間主任的回答是:常帥部長說完成產(chǎn)量后就停機(jī),明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機(jī)器生產(chǎn)?!疤彀?,這是什么理論,A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了,難道就不能搶出一點(diǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣,他沖著車間主任大喊:“機(jī)器怎么可以停,馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品。”當(dāng)車間主任小心翼翼地說:“可常帥部長的生產(chǎn)計(jì)劃上寫的是停機(jī),是不是等新計(jì)劃下來我們再„„”“等什么等,常帥、常帥,他懂什么,我去找他,你們立即開機(jī)?!崩羁傄贿吅爸贿吙觳阶呦虺浀霓k公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中,與生產(chǎn)有關(guān)的問題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問,而常帥似乎樂得清閑,對生產(chǎn)部的事竟越來越少過問。
A.越來越僵,甚至對立,因?yàn)槎咧g的沖突已轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦械臎_突。
B.雙方之間的沖突還只是停留在工作和領(lǐng)導(dǎo)方式的差異上,加強(qiáng)溝通便可以改善。
C.兩個人不可能在同一公司中工作,只有通過調(diào)離的方式將兩人分開,而且上級領(lǐng)導(dǎo)也一定會這么做。
D.繼續(xù)維持現(xiàn)狀,井水不犯河水。
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按照目標(biāo)完成的方向,可以把目標(biāo)分為()
時間管理的帕金森原則就是為了針對瑣碎小事的爆米花現(xiàn)象。
目標(biāo)計(jì)劃的跟進(jìn)控制中最后一個步驟是()
管理者個人必須要嚴(yán)格自律、公平公開,不能懷有個人私心。
溝通內(nèi)涵的三個層面有()
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管理者首先要聚焦于解決問題,而不是找責(zé)任人、分清責(zé)任大小,講道理和理由,辯論誰對誰錯。
損耗時間的內(nèi)在因素有()
管理就是整合各種資源創(chuàng)造企業(yè)利潤的過程,以達(dá)成股東利益最大化。
管理者為了能夠提前覺察問題的發(fā)生,需要()