A.前慣例層次
B.慣例層次
C.原則層次
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A.前慣例層次
B.慣例層次
C.原則層次
A.把遵守道德規(guī)范視作組織的一項(xiàng)責(zé)任
B.不僅把人看作手段,更把人看作目地
C.超越了法律的要求,能讓組織取得卓越的成就
D.不再考慮公司的經(jīng)濟(jì)利益
A.權(quán)利至上道德觀
B.公平公正道德觀
C.社會(huì)契約道德觀
D.推己及人道德觀
A.功利主義道德觀
B.權(quán)利至上道德觀
C.公平公正道德觀
D.社會(huì)契約道德觀
A.功利主義道德觀
B.權(quán)利至上道德觀
C.公平公正道德觀
D.社會(huì)契約道德觀
A.功利主義
B.權(quán)利至上
C.公平公正
D.社會(huì)契約
A.功利主義
B.權(quán)利至上
C.公平公正
D.社會(huì)契約
李總原來一直在Z企業(yè)工作,從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理,經(jīng)驗(yàn)十分豐富。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營企業(yè),隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,開始與某S集團(tuán)洽談合資事宜,合資談判工作進(jìn)展得很順利利。
李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一,其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長(zhǎng)贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月,雙方達(dá)成協(xié)議:S集團(tuán)以資金入股,占股份的70%,Z企業(yè)以設(shè)備入股,占股份的30%,新的合資企業(yè)SZ公司正式成立,李總被任命為SZ公司的總經(jīng)理。
公司投入運(yùn)營,一切進(jìn)展得都比較順利。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長(zhǎng)常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對(duì)工作極不負(fù)責(zé),平時(shí)很少到生產(chǎn)車間進(jìn)行一線管理,對(duì)生產(chǎn)工藝也不熟悉,與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時(shí)的工作簡(jiǎn)直無法比。
常帥原來是S集團(tuán)下屬一家飲料廠的廠長(zhǎng),與上下級(jí)的關(guān)系都很好。在常帥任廠長(zhǎng)期間,該飲料廠為S集團(tuán)培養(yǎng)了很多能干的年輕干部。合資企業(yè)成立后,S集團(tuán)便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進(jìn)入SZ公司,成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。
李總也找常帥談過,希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對(duì)此總是一笑了之,并不說什么.于是李總對(duì)常帥更是不滿,這樣一來,李總也不再對(duì)常帥進(jìn)行什么指導(dǎo),而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了,發(fā)現(xiàn)一臺(tái)設(shè)備竟然處于停機(jī)狀態(tài)。車間主任的回答是:常帥部長(zhǎng)說完成產(chǎn)量后就停機(jī),明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機(jī)器生產(chǎn)?!疤彀?,這是什么理論,A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了,難道就不能搶出一點(diǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣,他沖著車間主任大喊:“機(jī)器怎么可以停,馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品?!碑?dāng)車間主任小心翼翼地說:“可常帥部長(zhǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃上寫的是停機(jī),是不是等新計(jì)劃下來我們?cè)?#8222;„”“等什么等,常帥、常帥,他懂什么,我去找他,你們立即開機(jī)?!崩羁傄贿吅爸贿吙觳阶呦虺浀霓k公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中,與生產(chǎn)有關(guān)的問題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問,而常帥似乎樂得清閑,對(duì)生產(chǎn)部的事竟越來越少過問。
A.不同性格和工作背景的人組成的管理團(tuán)隊(duì)不利于公司的發(fā)展。
B.以往工作經(jīng)歷是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵因素,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一旦形成改變起來就較困難。
C.合資企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由一方承擔(dān),而不應(yīng)由雙方組合。
D.在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境動(dòng)蕩的情況下,制造業(yè)企業(yè)必須壓縮組織層次。
李總原來一直在Z企業(yè)工作,從工藝員干到生產(chǎn)經(jīng)理,經(jīng)驗(yàn)十分豐富。Z企業(yè)是食品包裝行業(yè)中的一家民營企業(yè),隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,開始與某S集團(tuán)洽談合資事宜,合資談判工作進(jìn)展得很順利利。
李總是合資談判Z企業(yè)方的成員之一,其豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長(zhǎng)贏得了雙方高度的贊賞。2000年6月,雙方達(dá)成協(xié)議:S集團(tuán)以資金入股,占股份的70%,Z企業(yè)以設(shè)備入股,占股份的30%,新的合資企業(yè)SZ公司正式成立,李總被任命為SZ公司的總經(jīng)理。
公司投入運(yùn)營,一切進(jìn)展得都比較順利。讓李總惟一感到不滿的是合資方任命的生產(chǎn)部長(zhǎng)常帥先生的工作方式和工作表現(xiàn)。認(rèn)為他對(duì)工作極不負(fù)責(zé),平時(shí)很少到生產(chǎn)車間進(jìn)行一線管理,對(duì)生產(chǎn)工藝也不熟悉,與自己當(dāng)初負(fù)責(zé)生產(chǎn)時(shí)的工作簡(jiǎn)直無法比。
常帥原來是S集團(tuán)下屬一家飲料廠的廠長(zhǎng),與上下級(jí)的關(guān)系都很好。在常帥任廠長(zhǎng)期間,該飲料廠為S集團(tuán)培養(yǎng)了很多能干的年輕干部。合資企業(yè)成立后,S集團(tuán)便讓常帥帶領(lǐng)部分員工進(jìn)入SZ公司,成為SZ公司生產(chǎn)部的主要力量。
李總也找常帥談過,希望他能像自己以前那樣工作。但常帥對(duì)此總是一笑了之,并不說什么.于是李總對(duì)常帥更是不滿,這樣一來,李總也不再對(duì)常帥進(jìn)行什么指導(dǎo),而是親自下車間兼職干起了自己的老本行。
李總又下車間了,發(fā)現(xiàn)一臺(tái)設(shè)備竟然處于停機(jī)狀態(tài)。車間主任的回答是:常帥部長(zhǎng)說完成產(chǎn)量后就停機(jī),明天接到生產(chǎn)任務(wù)后再開機(jī)器生產(chǎn)?!疤彀。@是什么理論,A產(chǎn)品產(chǎn)量完成了,難道就不能搶出一點(diǎn)B產(chǎn)品嗎?真是糊涂!”李總越想越氣,他沖著車間主任大喊:“機(jī)器怎么可以停,馬上給我生產(chǎn)B產(chǎn)品。”當(dāng)車間主任小心翼翼地說:“可常帥部長(zhǎng)的生產(chǎn)計(jì)劃上寫的是停機(jī),是不是等新計(jì)劃下來我們?cè)?#8222;„”“等什么等,常帥、常帥,他懂什么,我去找他,你們立即開機(jī)。”李總一邊喊著一邊快步走向常帥的辦公室。
李總和常帥的矛盾仍在繼續(xù)中,與生產(chǎn)有關(guān)的問題大家已經(jīng)開始直接向李總反映或詢問,而常帥似乎樂得清閑,對(duì)生產(chǎn)部的事竟越來越少過問。
A.越來越僵,甚至對(duì)立,因?yàn)槎咧g的沖突已轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦械臎_突。
B.雙方之間的沖突還只是停留在工作和領(lǐng)導(dǎo)方式的差異上,加強(qiáng)溝通便可以改善。
C.兩個(gè)人不可能在同一公司中工作,只有通過調(diào)離的方式將兩人分開,而且上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也一定會(huì)這么做。
D.繼續(xù)維持現(xiàn)狀,井水不犯河水。
最新試題
損耗時(shí)間的外在因素有()
在溝通的反饋方面常常存在的問題是()
時(shí)間管理的柯維實(shí)驗(yàn)是研究人在生命終點(diǎn)時(shí)如何低稅率傳承個(gè)人遺產(chǎn)。
工作改善的基本原則有()
不屬于目標(biāo)績(jī)效法的行為是()
PAC理論中成人意識(shí)就是善于誘導(dǎo)對(duì)方,給對(duì)方巧妙施加壓力、適當(dāng)脅迫。
通常一線員工離職的主要原因是()
目標(biāo)計(jì)劃的跟進(jìn)控制中最后一個(gè)步驟是()
目標(biāo)和績(jī)效管理的“三合一”要求包含了()
管理者首先要聚焦于解決問題,而不是找責(zé)任人、分清責(zé)任大小,講道理和理由,辯論誰對(duì)誰錯(cuò)。