K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。
幾個(gè)月后，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。
幾個(gè)月后，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。
幾個(gè)月后，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。
幾個(gè)月后，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

K公司是一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)管理采用“承包制”的做法。 承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。
根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10％。該目標(biāo)是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松隋況下才能達(dá)到。
合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理。因自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。
K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換； 而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。
在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托—家合作單位進(jìn)行。
經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望。但好景不長(zhǎng)，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外情況的急劇變化， 原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。
幾個(gè)月后，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，積極組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產(chǎn)的3種主要產(chǎn)品都是從外方母公司引進(jìn)的。其中，產(chǎn)品A的銷售量目前占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進(jìn)口產(chǎn)品的增加，國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的進(jìn)入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤(rùn)總額的61%。A產(chǎn)品在外方母公司已經(jīng)被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購(gòu)A產(chǎn)品的，外方母公司就需要向其海外生產(chǎn)A產(chǎn)品的各子公司訂貨。A產(chǎn)品在我國(guó)國(guó)內(nèi)的需求量因?yàn)樾碌奶娲a(chǎn)品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產(chǎn)品B是3年前從外方母公司引進(jìn)的新產(chǎn)品。其銷售量占中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的10%左右，近兩年中市場(chǎng)需求量逐漸上升。B產(chǎn)品的獲利量占公司利潤(rùn)總額的32%。C產(chǎn)品約占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總量的10%不利，獲利量占公司利潤(rùn)總額的1%左右。B、C兩產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率已比較困難。
外方母公司是一個(gè)跨國(guó)公司，該跨國(guó)公司規(guī)定，所有設(shè)在世界各國(guó)、各地區(qū)的跨國(guó)公司的合資企業(yè)，都是本跨國(guó)公司產(chǎn)品的唯一代理商，無論定購(gòu)該跨國(guó)公司何處生產(chǎn)的產(chǎn)品均需通過該跨國(guó)公司的一個(gè)代理商，而且每個(gè)代理商產(chǎn)品的定價(jià)方式均采取跨國(guó)公司總部確定的統(tǒng)一價(jià)格，加上各子公司根據(jù)所在國(guó)物價(jià)水平確定的代辦費(fèi)率，再加上預(yù)先收取的維修費(fèi)及服務(wù)費(fèi)。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產(chǎn)的3種主要產(chǎn)品都是從外方母公司引進(jìn)的。其中，產(chǎn)品A的銷售量目前占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進(jìn)口產(chǎn)品的增加，國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的進(jìn)入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤(rùn)總額的61%。A產(chǎn)品在外方母公司已經(jīng)被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購(gòu)A產(chǎn)品的，外方母公司就需要向其海外生產(chǎn)A產(chǎn)品的各子公司訂貨。A產(chǎn)品在我國(guó)國(guó)內(nèi)的需求量因?yàn)樾碌奶娲a(chǎn)品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產(chǎn)品B是3年前從外方母公司引進(jìn)的新產(chǎn)品。其銷售量占中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的10%左右，近兩年中市場(chǎng)需求量逐漸上升。B產(chǎn)品的獲利量占公司利潤(rùn)總額的32%。C產(chǎn)品約占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總量的10%不利，獲利量占公司利潤(rùn)總額的1%左右。B、C兩產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率已比較困難。
外方母公司是一個(gè)跨國(guó)公司，該跨國(guó)公司規(guī)定，所有設(shè)在世界各國(guó)、各地區(qū)的跨國(guó)公司的合資企業(yè)，都是本跨國(guó)公司產(chǎn)品的唯一代理商，無論定購(gòu)該跨國(guó)公司何處生產(chǎn)的產(chǎn)品均需通過該跨國(guó)公司的一個(gè)代理商，而且每個(gè)代理商產(chǎn)品的定價(jià)方式均采取跨國(guó)公司總部確定的統(tǒng)一價(jià)格，加上各子公司根據(jù)所在國(guó)物價(jià)水平確定的代辦費(fèi)率，再加上預(yù)先收取的維修費(fèi)及服務(wù)費(fèi)。

某中外合資企業(yè)于15年前建立，其所生產(chǎn)的3種主要產(chǎn)品都是從外方母公司引進(jìn)的。其中，產(chǎn)品A的銷售量目前占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的60%左右（在公司初建的頭3年里該比例一直保持在100%，后來隨著進(jìn)口產(chǎn)品的增加，國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的進(jìn)入。該比例逐漸下降），獲利量占公司利潤(rùn)總額的61%。A產(chǎn)品在外方母公司已經(jīng)被淘汰，現(xiàn)在敗有向外方母公司定購(gòu)A產(chǎn)品的，外方母公司就需要向其海外生產(chǎn)A產(chǎn)品的各子公司訂貨。A產(chǎn)品在我國(guó)國(guó)內(nèi)的需求量因?yàn)樾碌奶娲a(chǎn)品的出現(xiàn)近年也在逐漸下降。產(chǎn)品B是3年前從外方母公司引進(jìn)的新產(chǎn)品。其銷售量占中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的10%左右，近兩年中市場(chǎng)需求量逐漸上升。B產(chǎn)品的獲利量占公司利潤(rùn)總額的32%。C產(chǎn)品約占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總量的10%不利，獲利量占公司利潤(rùn)總額的1%左右。B、C兩產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率已比較困難。
外方母公司是一個(gè)跨國(guó)公司，該跨國(guó)公司規(guī)定，所有設(shè)在世界各國(guó)、各地區(qū)的跨國(guó)公司的合資企業(yè)，都是本跨國(guó)公司產(chǎn)品的唯一代理商，無論定購(gòu)該跨國(guó)公司何處生產(chǎn)的產(chǎn)品均需通過該跨國(guó)公司的一個(gè)代理商，而且每個(gè)代理商產(chǎn)品的定價(jià)方式均采取跨國(guó)公司總部確定的統(tǒng)一價(jià)格，加上各子公司根據(jù)所在國(guó)物價(jià)水平確定的代辦費(fèi)率，再加上預(yù)先收取的維修費(fèi)及服務(wù)費(fèi)。