問答題某網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自2000年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。  由于該公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達到成本要求。研發(fā)部吳經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。該公司的沖突有哪些？

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1.問答題

某機械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節(jié)約計劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。

在裁員問題上，你對總經(jīng)理有什么好的建議？
2.問答題

某機械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節(jié)約計劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。
方明："我認為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平"。
袁斌："這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。
方明：”可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也到達指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產(chǎn)能力"。
袁斌："我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功"。 
方明：”但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧"。
方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他感到兩難的境地。

你認為方明和袁斌的沖突是什么原因造成的？
3.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。  恰好，公司當(dāng)時搞了—個“有獎?wù)骷ㄗh及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會是這個結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。  對于第—個問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導(dǎo)致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結(jié)論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負效應(yīng)，強化其正效應(yīng)。如果你是這位專家，你認為給該公司應(yīng)提出哪些建議？
4.問答題前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。  這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。  調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。  恰好，公司當(dāng)時搞了—個“有獎?wù)骷ㄗh及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會是這個結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。  對于第—個問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。 為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化的群體。通過進一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。  緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導(dǎo)致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。 專家由此得出這樣的結(jié)論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負效應(yīng)，強化其正效應(yīng)。針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負效應(yīng)。
5.問答題巨型公司中（例如，微軟公司，它擁有48000名員工）軟件開發(fā)工作的實際狀況是，工作中必定包括的一部分內(nèi)容是：整天是枯燥乏味的工作，偶爾還會有沉悶的幾個小時。你基本上把時間耗費在孤立的辦公室中編寫程序，或者以會議的方式尋找或評價程序中成千上萬個缺陷或潛在的缺陷。但是，微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達到近乎癡迷的地步。 微軟的新員工從上班的第一天開始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪，它對所有應(yīng)聘者進行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”，在此過程中，求職者要面對未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，以考查他們的思維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做，是因為它們真的相信微軟公司是特殊的。例如，它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會相信一個軟件測試員每天穿著維多利亞時代的奢華裙子來上班嗎？但是，有一種更深層的信念把每個微軟人聯(lián)系在一起：天降大任于這個公司來改變世界!每個程序員所做出的最不重要的決策，也極具重要性，因為它會影響到5000萬人所使用的新版本。 微軟員工的工作時間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說：“在我的第一個5年工作時間里，我的形象就是人們對于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作……我沒有其他生活……我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。”現(xiàn)在，情況有了一些變化，雖然在這里依然有很多人每周工作80小時，但更普遍的情況是工作60～70小時，甚至有些人僅僅工作40個小時。 如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，對于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計的百萬富翁員工——20世紀(jì)90年代末時已超過10000人。盡管公司顯然不僅是一個獲得財富的地方，不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱，人力資源部實際上就是靠公司的股票價格來維持員工滿意度的運行趨勢的?！爱?dāng)股票升值時，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。但股票下跌時，我們會給員工安排，而他們會告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中，他們還會在這一過程中致富。但是2002年春季，伴隨著整個世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟危機，微軟的股票價值也一落千丈，微軟產(chǎn)品的成長速度減緩，推動員工繼續(xù)為這個軟件業(yè)霸主服務(wù)的動機也不那么清晰了。這一案例中的哪些活動可以與具體的激勵理論聯(lián)系起來？請列出這些活動以及相應(yīng)的激勵理論，并談?wù)勅绾螒?yīng)用激勵理論來說明它們。