特定組織采取矩陣結(jié)構(gòu)獲得了成功，并不意味著凡是有項目運作的企業(yè)采用矩陣制都會同樣成功。采用矩陣結(jié)構(gòu)需要具備一定的管理基礎(chǔ)，如果盲目迷信它的先進性忽視現(xiàn)實條件，就會適得其反。
某房地產(chǎn)企業(yè)（以下稱為B企業(yè)）是一家中外合資的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，員工近300人，它的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項目運作企業(yè)，從B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，它目前采用的是項目單列式結(jié)構(gòu)，每個項目部內(nèi)都有招標(biāo)預(yù)算部（負(fù)責(zé)工程預(yù)決算、招投標(biāo)和采購）和工程管理部（負(fù)責(zé)施工管理），有一套完整的項目管理隊伍，項目經(jīng)理對項目內(nèi)的資源和人員具有控制和支配權(quán)；總部由于“天高皇帝遠”，對項目的監(jiān)控成了走形式，非但如此，冗長的審批花費大量時間，成了項目部進度控制不力的借口。最終結(jié)果是，項目部成了“獨立王國”，而總部經(jīng)常是進退兩難處境尷尬。在這種情況下，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尋求咨詢公司的協(xié)助，希望通過改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，引入矩陣制，將項目部權(quán)力上收，加強對項目部的控制。