為了能夠讓消費者在情感上有更好的認同，農(nóng)夫山泉的品牌識別一直與體育掛鉤：贊助國家乒乓球隊、2000年悉尼奧運會中國代表團訓(xùn)練比賽專用水、中國奧委會合作伙伴、贊助2000—2002年度CBA 聯(lián)賽等?？梢哉f，通過體育與消費者的溝通來傳達品牌形象，是農(nóng)夫與其他包裝水企業(yè)的最大不同之處。這樣的品牌識別其實是農(nóng)夫山泉廣告宣傳、產(chǎn)品信息傳播、新聞公關(guān)的一元化整合。
2001年，在支持北京申奧的大潮中，農(nóng)夫山泉與北京奧申委聯(lián)合舉辦了“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”活動，從2001年1月1日起到7月31日，農(nóng)夫山泉每銷售一瓶水都提取一分錢代表消費者贊助北京申奧。企業(yè)不以個體的名義而是代表消費群體的利益來支持北京申奧，這在所有支持北京申奧的企業(yè)行為中是一個創(chuàng)舉。
在此基礎(chǔ)上，2002年4月，農(nóng)夫山泉又推出了面向貧困地區(qū)中小學(xué)校體育基礎(chǔ)教育的陽光工程?！瓣柟夤こ獭庇媱潖?002年起到2008年奧運會開幕，為期7年。在2002年，農(nóng)夫山泉公司將累計購買價值500萬元左右的體育器械用于捐獻。全國有23個省份的395所基礎(chǔ)體育器材缺乏的學(xué)校得到捐助，這次活動也是以消費者的名義“買一瓶水捐一分錢”的形式進行的。
這樣的活動和純廣告、純促銷的宣傳形式的不同之處就在于前者與消費者有很多的溝通，有利于樹立產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位，建立較為長久的互動關(guān)系。

為了能夠讓消費者在情感上有更好的認同，農(nóng)夫山泉的品牌識別一直與體育掛鉤：贊助國家乒乓球隊、2000年悉尼奧運會中國代表團訓(xùn)練比賽專用水、中國奧委會合作伙伴、贊助2000—2002年度CBA 聯(lián)賽等?？梢哉f，通過體育與消費者的溝通來傳達品牌形象，是農(nóng)夫與其他包裝水企業(yè)的最大不同之處。這樣的品牌識別其實是農(nóng)夫山泉廣告宣傳、產(chǎn)品信息傳播、新聞公關(guān)的一元化整合。
2001年，在支持北京申奧的大潮中，農(nóng)夫山泉與北京奧申委聯(lián)合舉辦了“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”活動，從2001年1月1日起到7月31日，農(nóng)夫山泉每銷售一瓶水都提取一分錢代表消費者贊助北京申奧。企業(yè)不以個體的名義而是代表消費群體的利益來支持北京申奧，這在所有支持北京申奧的企業(yè)行為中是一個創(chuàng)舉。
在此基礎(chǔ)上，2002年4月，農(nóng)夫山泉又推出了面向貧困地區(qū)中小學(xué)校體育基礎(chǔ)教育的陽光工程?！瓣柟夤こ獭庇媱潖?002年起到2008年奧運會開幕，為期7年。在2002年，農(nóng)夫山泉公司將累計購買價值500萬元左右的體育器械用于捐獻。全國有23個省份的395所基礎(chǔ)體育器材缺乏的學(xué)校得到捐助，這次活動也是以消費者的名義“買一瓶水捐一分錢”的形式進行的。
這樣的活動和純廣告、純促銷的宣傳形式的不同之處就在于前者與消費者有很多的溝通，有利于樹立產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位，建立較為長久的互動關(guān)系。

20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過對總經(jīng)銷商的管理來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商逐級分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪貨率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店里卻難覓產(chǎn)品蹤影。
針對這一情況，美的集團的渠道網(wǎng)絡(luò)開始下沉。如小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在讓地、縣級經(jīng)銷商占到全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責(zé)給美的提供資金，讓二級、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過對總經(jīng)銷商的管理來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商逐級分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪貨率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店里卻難覓產(chǎn)品蹤影。
針對這一情況，美的集團的渠道網(wǎng)絡(luò)開始下沉。如小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在讓地、縣級經(jīng)銷商占到全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責(zé)給美的提供資金，讓二級、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

“三源”公司是一家以生產(chǎn)家庭日用消費品為主的企業(yè)。它所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多，品種和規(guī)格比較復(fù)雜，但都與居民的日常生活相關(guān)，在普通消費者的心目中享有很高的聲譽。此外，由于該公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格較多，公司總體產(chǎn)品的市場占有率比較高，在普通消費者的眼中“三源”公司的產(chǎn)品“無時不在，無處不在”。但眾多的產(chǎn)品項目在給公司帶來較高的市場占有率的同時，也帶來了管理上的麻煩。為了方便管理這些產(chǎn)品項目，“三源”公司推出了兩項管理措施。
首先，對產(chǎn)品項目進行品牌化管理。為每一產(chǎn)品項目都提供一個不同的品牌，不同品牌之間相互進行競爭，一方面方便對產(chǎn)品項目的管理，另一方面有利于公司整體競爭優(yōu)勢的提升。
在2003年以前公司主要生產(chǎn)四大類產(chǎn)品：洗滌劑、牙膏、香皂和方便尿布。在洗滌劑類下主要有10大品牌，而牙膏類下則有6大品牌，香皂類下有7大品牌，方便尿布類下有2大品牌。
在2003年初公司對其產(chǎn)品組合進行了調(diào)整：一是收購了幾家紙巾生產(chǎn)企業(yè)，把這幾家紙巾生產(chǎn)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品劃歸為四大品牌，分別為：手牽手、紫云、旗幟、樂夫。二是公司開發(fā)了一種面對白領(lǐng)階層的名為“貴族”的牙膏，該牙膏價格昂貴，但具有許多難以模仿的具有針對性的功能。
其次，公司認識到產(chǎn)品線上的每一產(chǎn)品品種對總銷售額和利潤所做的貢獻是不同的。因此公司不斷地對其五大類產(chǎn)品所作的貢獻進行分析，根據(jù)貢獻的不同制定不同的管理措施。在2003年7月，該公司分析到剛收購的紙巾類產(chǎn)品所作的貢獻只占整個公司銷售額和利潤額的5％。貢獻并不是很大，但公司認識到該類產(chǎn)品剛剛收購過來，并剛剛進行了組合，處于推廣階段，其利潤率低是必然的。