問(wèn)答題

1．1997年底，由于在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)，只要出一個(gè)產(chǎn)品就多出一個(gè)公司來(lái)，實(shí)達(dá)集團(tuán)建立了子分公司平臺(tái)，想把分公司的行政資源、管理資源和財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，面對(duì)所有產(chǎn)品。但這一平臺(tái)仍沒(méi)有直接參與經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品還是分公司各做各的。
2．1998年6月實(shí)達(dá)又提出了一個(gè)區(qū)域子公司運(yùn)作方案，想通過(guò)區(qū)域考核來(lái)調(diào)動(dòng)人員，讓他們從經(jīng)濟(jì)角度整合所有產(chǎn)品來(lái)一起銷售。因此可以說(shuō)，從1996年到1998年這兩年多的時(shí)間里，實(shí)達(dá)一直在探索自己的銷售體系，但一直沒(méi)走出來(lái)。
3．1998年實(shí)達(dá)集團(tuán)與麥肯錫簽署協(xié)議，請(qǐng)這個(gè)全球著名的管理咨詢企業(yè)對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)有營(yíng)銷及銷售體系作出評(píng)價(jià)，并針對(duì)集團(tuán)的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)面向新世紀(jì)、向國(guó)際化公司運(yùn)行機(jī)制靠攏的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售組織體系。
4．項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。
5．第二階段實(shí)達(dá)人員也開(kāi)始全方位參與新體系的設(shè)計(jì)活動(dòng)。首先是制定新的組織結(jié)構(gòu)方案。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開(kāi)了三次集團(tuán)高層會(huì)議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國(guó)內(nèi)外IT公司的介紹，介紹了IBM、康柏、ACER、聯(lián)想、HP、DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。
6．第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團(tuán)推廣。
7．實(shí)達(dá)采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定新的組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制：成立銷售事業(yè)部，負(fù)責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國(guó)分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營(yíng)運(yùn)；設(shè)立營(yíng)銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分為行業(yè)產(chǎn)品與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時(shí)加上一些市場(chǎng)的配合部門，如營(yíng)銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計(jì)劃部。
8．實(shí)達(dá)決定，自1998年10月16日開(kāi)始，戰(zhàn)略重組工作全面展開(kāi)，至12月5日前完成新舊體系的轉(zhuǎn)換，從1999年1月1日起，全面運(yùn)行新體系。
9．由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶又表現(xiàn)出效率極低，再加上實(shí)達(dá)電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨較為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實(shí)達(dá)產(chǎn)品的銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的年度計(jì)劃。主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)達(dá)個(gè)人電腦就是—例，到1999年5月只完成全年任務(wù)的25％，產(chǎn)品庫(kù)存積壓和資金積壓便成了嚴(yán)峻的問(wèn)題。
10．方案推行到1999年5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò)——管理模式又重新退回到原來(lái)的子公司制，這也意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。

請(qǐng)分析麥肯錫在實(shí)達(dá)的失敗的原因。

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問(wèn)答題

1．1902年春天，一個(gè)名叫古姆•彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開(kāi)設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。
2．1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為J．C．彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。
3．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價(jià)實(shí)的商品——這通常是指盡可能低的價(jià)格，他仍堅(jiān)持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對(duì)商店進(jìn)行特別的裝修，并維持了較低的管理費(fèi)用。
4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時(shí)間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。
5．在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營(yíng)店已發(fā)展到570家。
6．為了獲得維持公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的外界財(cái)源，合伙經(jīng)營(yíng)又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店1／3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開(kāi)始經(jīng)歷一個(gè)重大的變化。
7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過(guò)了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的20年間遲遲沒(méi)有針對(duì)市場(chǎng)的變化，諸如消費(fèi)者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場(chǎng)的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。
8．直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營(yíng)紡織品和服裝，而不經(jīng)營(yíng)家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營(yíng)范圍的—部分?？墒?，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。
9．最后一個(gè)問(wèn)題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。
10．50年代，人口的增長(zhǎng)集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購(gòu)買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。

彭尼公司喪失零售業(yè)的霸主地位對(duì)你有什么啟示？
2.問(wèn)答題

1．1902年春天，一個(gè)名叫古姆•彭尼的年輕人在懷俄明州的凱墨勒，開(kāi)設(shè)了一家名叫“黃金準(zhǔn)則”的雜貨店。
2．1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準(zhǔn)則”改為J．C．彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。
3．他保留了在凱墨勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價(jià)實(shí)的商品——這通常是指盡可能低的價(jià)格，他仍堅(jiān)持只用現(xiàn)金做交易的政策，也不對(duì)商店進(jìn)行特別的裝修，并維持了較低的管理費(fèi)用。
4．彭尼為他的商店所選取的環(huán)境，也是他在這一段時(shí)間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮(zhèn)中，在那里，彭尼商店的經(jīng)理們可能是社區(qū)中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。
5．在短短的30年中，公司的商店便從兩家發(fā)展到近1500家。到1924年，商店和合伙經(jīng)營(yíng)店已發(fā)展到570家。
6．為了獲得維持公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的外界財(cái)源，合伙經(jīng)營(yíng)又變?yōu)楣拘问?，這樣所有商店都?xì)w于公司屬下了。經(jīng)理可以擁有商店1／3股權(quán)的日子也宣告結(jié)束了。由此，公司的局面開(kāi)始經(jīng)歷一個(gè)重大的變化。
7．彭尼領(lǐng)導(dǎo)他的公司闖過(guò)了公司青春期的艱難歲月，并取得了迅速的發(fā)展和巨大的成就，可是由于他的合伙人所持的保守態(tài)度，導(dǎo)致了彭尼公司在二次大戰(zhàn)后的20年間遲遲沒(méi)有針對(duì)市場(chǎng)的變化，諸如消費(fèi)者信貸的提供、商品的多樣化以及城市市場(chǎng)的崛起等作出必要的調(diào)整、適應(yīng)。
8．直到60年代，彭尼公司仍只經(jīng)營(yíng)紡織品和服裝，而不經(jīng)營(yíng)家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連鎖商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經(jīng)營(yíng)范圍的—部分。可是，彭尼公司卻恰恰忽略了這些商品。
9．最后一個(gè)問(wèn)題是，大多數(shù)彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區(qū)里，而人口稠密、發(fā)展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領(lǐng)地。
10．50年代，人口的增長(zhǎng)集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費(fèi)者購(gòu)買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費(fèi)者內(nèi)心需求的商品。

請(qǐng)分析彭尼公司喪失零售業(yè)的霸主地位的原因。
5.問(wèn)答題

1．安達(dá)信創(chuàng)立于1913年、總部設(shè)在芝加哥安達(dá)信，是全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一
2．它代理著美國(guó)2300家上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)，占美國(guó)上市公司總數(shù)的17％；在全球84個(gè)國(guó)家設(shè)有390個(gè)分公司，擁有4700名合伙人，2000家合作伙伴，專業(yè)人員達(dá)8.5萬(wàn)人。這些分公司同屬于總部在瑞士的“安達(dá)信國(guó)際”。
3．“安達(dá)信國(guó)際”與各個(gè)會(huì)員公司的關(guān)系并非人們通常理解的母公司與子公司的關(guān)系，也不像是合伙人公司，而更像一個(gè)協(xié)調(diào)性實(shí)體公司——由全球會(huì)員公司組成的松散網(wǎng)絡(luò)；每個(gè)會(huì)員公司都與“安達(dá)信國(guó)際”簽署會(huì)員協(xié)議，大家共用“安達(dá)信”、這一品牌，共享基礎(chǔ)設(shè)施，共攤管理成本。
4．這樣一家一向以“信譽(yù)至上”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來(lái)，就沒(méi)過(guò)過(guò)幾天安生日子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”。而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責(zé)，數(shù)十年建立起來(lái)的公司信譽(yù)蕩然無(wú)存
5．與此同時(shí)，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開(kāi)除安達(dá)信”。一年中已有150多家客戶終止了與安達(dá)信的審計(jì)合同，估計(jì)給其造成的盈利損失有43億美元之巨。
6．更讓安達(dá)信感到“心痛”的是，外遇壓力之時(shí)，“內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷“叛變”，到目前為止，至少有10家海外子公司“拜倒”在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的旗下。
7．美國(guó)證券交易委員會(huì)發(fā)表聲明說(shuō)，安達(dá)信“自愿”于8月底結(jié)束對(duì)上市公司的審計(jì)業(yè)務(wù)?！都~約時(shí)報(bào)》評(píng)價(jià)說(shuō)，這實(shí)際上是宣告安達(dá)信“89年的生命結(jié)束了”!

試分析安達(dá)“生命”結(jié)束的原因。