1．安達(dá)信創(chuàng)立于1913年、總部設(shè)在芝加哥安達(dá)信，是全球五大會計師事務(wù)所之一
2．它代理著美國2300家上市公司的審計業(yè)務(wù)，占美國上市公司總數(shù)的17％；在全球84個國家設(shè)有390個分公司，擁有4700名合伙人，2000家合作伙伴，專業(yè)人員達(dá)8.5萬人。這些分公司同屬于總部在瑞士的“安達(dá)信國際”。
3．“安達(dá)信國際”與各個會員公司的關(guān)系并非人們通常理解的母公司與子公司的關(guān)系，也不像是合伙人公司，而更像一個協(xié)調(diào)性實體公司——由全球會員公司組成的松散網(wǎng)絡(luò)；每個會員公司都與“安達(dá)信國際”簽署會員協(xié)議，大家共用“安達(dá)信”、這一品牌，共享基礎(chǔ)設(shè)施，共攤管理成本。
4．這樣一家一向以“信譽(yù)至上”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以來，就沒過過幾天安生日子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”。而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責(zé)，數(shù)十年建立起來的公司信譽(yù)蕩然無存
5．與此同時，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開除安達(dá)信”。一年中已有150多家客戶終止了與安達(dá)信的審計合同，估計給其造成的盈利損失有43億美元之巨。
6．更讓安達(dá)信感到“心痛”的是，外遇壓力之時，“內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司、合作伙伴不斷“叛變”，到目前為止，至少有10家海外子公司“拜倒”在競爭對手的旗下。
7．美國證券交易委員會發(fā)表聲明說，安達(dá)信“自愿”于8月底結(jié)束對上市公司的審計業(yè)務(wù)?！都~約時報》評價說，這實際上是宣告安達(dá)信“89年的生命結(jié)束了”!

30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。此后不久，泛美的橫越大西洋航線和許多拉美航線也相繼開通，到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。
第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切。
1980年，美國泛美世界航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，準(zhǔn)備全面淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)。經(jīng)過一番比較，泛美公司選擇洛克希德為配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型寬體客機(jī)。
與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，無論是燃料還是航空員工的所需費(fèi)用，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。
3年后，洛克希德停止制造L1101各型飛機(jī)，泛美公司只得將已經(jīng)落后的L1101—500型機(jī)隊全部出售，但毫無所獲。
為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財產(chǎn)。公司從出售在肯尼迪國際機(jī)場的候機(jī)大樓中籌得5000萬美元，從延期撥付職工養(yǎng)老基金中少支出萬美元。
而泛美公司在財政上此時則捉襟見肘，只好靠繼續(xù)出賣資產(chǎn)來清償債務(wù)，維持生計。最后終于步了東方航空公司和中途航空公司的后塵，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。

30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。此后不久，泛美的橫越大西洋航線和許多拉美航線也相繼開通，到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。
第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切。
1980年，美國泛美世界航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，準(zhǔn)備全面淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)。經(jīng)過一番比較，泛美公司選擇洛克希德為配合泛美航空公司需要特地改良的L1101-500型寬體客機(jī)。
與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機(jī)的單位飛行成本，無論是燃料還是航空員工的所需費(fèi)用，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。
3年后，洛克希德停止制造L1101各型飛機(jī)，泛美公司只得將已經(jīng)落后的L1101—500型機(jī)隊全部出售，但毫無所獲。
為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財產(chǎn)。公司從出售在肯尼迪國際機(jī)場的候機(jī)大樓中籌得5000萬美元，從延期撥付職工養(yǎng)老基金中少支出萬美元。
而泛美公司在財政上此時則捉襟見肘，只好靠繼續(xù)出賣資產(chǎn)來清償債務(wù)，維持生計。最后終于步了東方航空公司和中途航空公司的后塵，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。

1．以1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”，到70年代便達(dá)到鼎盛時期。
2．一項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。
3．在這期間，凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動利潤增長。
4．2000年5月，當(dāng)凱馬特總裁查爾斯•科納韋升任董事長兼首席執(zhí)行官時，凱馬特的舊貨庫存量已高達(dá)28億美元。新上任的科納韋給自己制定了“兩年計劃”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個連鎖系統(tǒng)的技術(shù)含量。
5．但還沒等真正意識到新技術(shù)的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把35萬種商品的價格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場份額。但由于過分強(qiáng)調(diào)降價而忽略了服務(wù)質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點，甚至前后矛盾，這場“沒有技術(shù)支持的價格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。
6．2002年1月10日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤達(dá)不到預(yù)期，以及華爾街分析家預(yù)測該集團(tuán)可能被迫申請破產(chǎn)保護(hù)之后，凱馬特的股價急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近86％。1月22日當(dāng)天更是跌至每股69美分收盤。
7．面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊，也成為其申請破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。

1．以1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”，到70年代便達(dá)到鼎盛時期。
2．一項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領(lǐng)域。
3．在這期間，凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動利潤增長。
4．2000年5月，當(dāng)凱馬特總裁查爾斯•科納韋升任董事長兼首席執(zhí)行官時，凱馬特的舊貨庫存量已高達(dá)28億美元。新上任的科納韋給自己制定了“兩年計劃”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個連鎖系統(tǒng)的技術(shù)含量。
5．但還沒等真正意識到新技術(shù)的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把35萬種商品的價格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場份額。但由于過分強(qiáng)調(diào)降價而忽略了服務(wù)質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點，甚至前后矛盾，這場“沒有技術(shù)支持的價格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。
6．2002年1月10日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤達(dá)不到預(yù)期，以及華爾街分析家預(yù)測該集團(tuán)可能被迫申請破產(chǎn)保護(hù)之后，凱馬特的股價急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近86％。1月22日當(dāng)天更是跌至每股69美分收盤。
7．面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進(jìn)貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊，也成為其申請破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。