GM面對不可能而為之？
沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營模式——緩慢但深思熟慮的決策，等級清晰的管理層級，關(guān)注削減成本而不是新型的產(chǎn)品設計，委員會管理——現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國汽車市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已經(jīng)下降至30％。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務考慮的驅(qū)動，這導致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客——例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型客貨兩用車和惹眼的跑車。
公司一直以來的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營者堅定地相信，甚至達到自負的地步，他們認為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務型和工程型的人，有這些背景的個體會很快升入公司的高層位置。GM很少從公司之外聘用高級管理人員。另外，GM鼓勵高層經(jīng)營者與其他的GM員工僅僅進行工作方面的交往。這進一步把高級管理層隔離起來，其結(jié)果導致高層管理團隊只是通過相似的鏡片看到外部的世界。
2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德·瓦格納（RichardWagner）聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長官羅伯特·魯茨（RobertLutz）擔任副總裁。那么魯茨的主要任務是什么呢？是改變GM的組織文化!瓦格納承認，被會計、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)（更有助于會計運算頭腦的積累）進一步阻礙了創(chuàng)造性活動。例如，無論設計者和工程師在設計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因為他們迷戀的是成本最小化）。這一點在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。
魯茨面對的是一項艱巨的任務。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個有著“GM點頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢——他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產(chǎn)品，如道奇蝰蛇（Viper）、神行者（Prower）和Pq、漫游者（PTCruiser）。
魯茨選擇了漸進戰(zhàn)略來實施變革。他沒有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于同一支設計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對設計師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。