世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財務(wù)和人力資源四個部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機修處、技術(shù)處和項目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機器和機床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項目處的主管是王逸飛，項目處主要是以項目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項目處是按項目分工組隊的，但是項目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因為雖然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時間上都不是很嚴(yán)格。而項目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項目處。
本來技術(shù)處和項目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應(yīng)的項目收入，而這比完成一個改良項目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項目處主管根據(jù)項目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認(rèn)為項目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時兼任項目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項目處的項目也開始應(yīng)接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項目處主管，如果項目處項目完成的好，他的獎金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒有過錯，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。

加拿大戴亞米公司
戴亞米公司是加拿大家用電器方面第二大生產(chǎn)廠。它生產(chǎn)的四分之三的產(chǎn)品通過批發(fā)的形式賣給了零售商。這些零售店貼上自己的商標(biāo)銷售這些產(chǎn)品。除此之外，戴亞米公司還向美國和歐洲出口。
薩利文在七年以前被提升為運輸經(jīng)理，他的整個事業(yè)生涯都是在戴亞米公司度過的。早期，他的任務(wù)是跟蹤運輸和審定運費。
近年來運輸部發(fā)生了很大變化，運輸經(jīng)理的位置升格為企業(yè)高級管理人員，而他的下屬們則用大量的時間與數(shù)以百計的運輸公司談判、打交道，以降低運費和改善服務(wù)。
運費逐漸上升到幾乎是家用電器批發(fā)價的10％。取得便宜運費對于戴亞米公司的利潤額來說是非常重要的。由于美國以及設(shè)在渥太華的加拿大聯(lián)邦政府放寬法規(guī)，戴亞米公司所在的省也大量減少了有關(guān)的規(guī)定。運輸公司過去習(xí)慣于采取君子協(xié)定的方式確定運費，不論哪一家貨運公司的開價也是大同小異的?，F(xiàn)在，卡車運輸、火車運輸在相互競爭，都想撈取戴亞米和其他制造商的業(yè)務(wù)。
戴亞米公司運輸部使用計算機計算最優(yōu)化運輸價格。從渥太華到多倫多之間，洗衣機的卡車運費在400美元至800美元之間，計算機使得公司能夠搜集大量而常變的運費資料，并選出最為經(jīng)濟的運輸方式。
薩利文最近會見了加拿大國內(nèi)航運公司的愛里伯斯·地。她抱怨很多卡車從港口返回的時候都是半載。于是建議，如果戴亞米公司能夠租用那些半載卡車，那么，加拿大國內(nèi)航運公司可以給他優(yōu)惠價格。這樣一來，戴亞米公司可以省去10％至15％的運費，把貨品從工廠運到新布恩斯維克。
薩利文沒有承諾，但是答應(yīng)研究一下細(xì)節(jié)和計算一下費用。之后，在一次部門的會議上，薩利文非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，他所在的部門內(nèi)部對于戴亞米公司和加拿大國內(nèi)航運輸打交道，爭論很大。一位經(jīng)理認(rèn)為，戴亞米公司可以選擇最低運費而不必與其打交道。另一位經(jīng)理相信，戴亞米公司可以迫使加拿大國內(nèi)航運公司做出進(jìn)一步的讓步，因為，戴亞米公司是一個很大的客戶，且相信，戴亞米公司可以利用加拿大國內(nèi)航運公司打壓蒙特利爾運輸公司，以便使蒙特利爾公司成為戴亞米公司的兩家主要的運輸公司之一。鷸蚌相爭之下，戴亞米公司就可以享有較低的運費。
第二天，戴亞米公司總裁對薩利文說，把加拿大國內(nèi)航運公司視為戴亞米公司的運輸公司是一個好的建議。他希望薩利文能夠與加拿大國內(nèi)航運公司達(dá)成協(xié)議，以便使戴亞米公司節(jié)約大量運費。
薩利文感到震驚，他沒有想到，公司總裁知道他所在的運輸部內(nèi)部的辯論，并且要和加拿大國內(nèi)航運公司達(dá)成協(xié)議。他不知道下一步應(yīng)該怎么做好。

加拿大戴亞米公司
戴亞米公司是加拿大家用電器方面第二大生產(chǎn)廠。它生產(chǎn)的四分之三的產(chǎn)品通過批發(fā)的形式賣給了零售商。這些零售店貼上自己的商標(biāo)銷售這些產(chǎn)品。除此之外，戴亞米公司還向美國和歐洲出口。
薩利文在七年以前被提升為運輸經(jīng)理，他的整個事業(yè)生涯都是在戴亞米公司度過的。早期，他的任務(wù)是跟蹤運輸和審定運費。
近年來運輸部發(fā)生了很大變化，運輸經(jīng)理的位置升格為企業(yè)高級管理人員，而他的下屬們則用大量的時間與數(shù)以百計的運輸公司談判、打交道，以降低運費和改善服務(wù)。
運費逐漸上升到幾乎是家用電器批發(fā)價的10％。取得便宜運費對于戴亞米公司的利潤額來說是非常重要的。由于美國以及設(shè)在渥太華的加拿大聯(lián)邦政府放寬法規(guī)，戴亞米公司所在的省也大量減少了有關(guān)的規(guī)定。運輸公司過去習(xí)慣于采取君子協(xié)定的方式確定運費，不論哪一家貨運公司的開價也是大同小異的?，F(xiàn)在，卡車運輸、火車運輸在相互競爭，都想撈取戴亞米和其他制造商的業(yè)務(wù)。
戴亞米公司運輸部使用計算機計算最優(yōu)化運輸價格。從渥太華到多倫多之間，洗衣機的卡車運費在400美元至800美元之間，計算機使得公司能夠搜集大量而常變的運費資料，并選出最為經(jīng)濟的運輸方式。
薩利文最近會見了加拿大國內(nèi)航運公司的愛里伯斯·地。她抱怨很多卡車從港口返回的時候都是半載。于是建議，如果戴亞米公司能夠租用那些半載卡車，那么，加拿大國內(nèi)航運公司可以給他優(yōu)惠價格。這樣一來，戴亞米公司可以省去10％至15％的運費，把貨品從工廠運到新布恩斯維克。
薩利文沒有承諾，但是答應(yīng)研究一下細(xì)節(jié)和計算一下費用。之后，在一次部門的會議上，薩利文非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，他所在的部門內(nèi)部對于戴亞米公司和加拿大國內(nèi)航運輸打交道，爭論很大。一位經(jīng)理認(rèn)為，戴亞米公司可以選擇最低運費而不必與其打交道。另一位經(jīng)理相信，戴亞米公司可以迫使加拿大國內(nèi)航運公司做出進(jìn)一步的讓步，因為，戴亞米公司是一個很大的客戶，且相信，戴亞米公司可以利用加拿大國內(nèi)航運公司打壓蒙特利爾運輸公司，以便使蒙特利爾公司成為戴亞米公司的兩家主要的運輸公司之一。鷸蚌相爭之下，戴亞米公司就可以享有較低的運費。
第二天，戴亞米公司總裁對薩利文說，把加拿大國內(nèi)航運公司視為戴亞米公司的運輸公司是一個好的建議。他希望薩利文能夠與加拿大國內(nèi)航運公司達(dá)成協(xié)議，以便使戴亞米公司節(jié)約大量運費。
薩利文感到震驚，他沒有想到，公司總裁知道他所在的運輸部內(nèi)部的辯論，并且要和加拿大國內(nèi)航運公司達(dá)成協(xié)議。他不知道下一步應(yīng)該怎么做好。

加拿大戴亞米公司
戴亞米公司是加拿大家用電器方面第二大生產(chǎn)廠。它生產(chǎn)的四分之三的產(chǎn)品通過批發(fā)的形式賣給了零售商。這些零售店貼上自己的商標(biāo)銷售這些產(chǎn)品。除此之外，戴亞米公司還向美國和歐洲出口。
薩利文在七年以前被提升為運輸經(jīng)理，他的整個事業(yè)生涯都是在戴亞米公司度過的。早期，他的任務(wù)是跟蹤運輸和審定運費。
近年來運輸部發(fā)生了很大變化，運輸經(jīng)理的位置升格為企業(yè)高級管理人員，而他的下屬們則用大量的時間與數(shù)以百計的運輸公司談判、打交道，以降低運費和改善服務(wù)。
運費逐漸上升到幾乎是家用電器批發(fā)價的10％。取得便宜運費對于戴亞米公司的利潤額來說是非常重要的。由于美國以及設(shè)在渥太華的加拿大聯(lián)邦政府放寬法規(guī)，戴亞米公司所在的省也大量減少了有關(guān)的規(guī)定。運輸公司過去習(xí)慣于采取君子協(xié)定的方式確定運費，不論哪一家貨運公司的開價也是大同小異的?，F(xiàn)在，卡車運輸、火車運輸在相互競爭，都想撈取戴亞米和其他制造商的業(yè)務(wù)。
戴亞米公司運輸部使用計算機計算最優(yōu)化運輸價格。從渥太華到多倫多之間，洗衣機的卡車運費在400美元至800美元之間，計算機使得公司能夠搜集大量而常變的運費資料，并選出最為經(jīng)濟的運輸方式。
薩利文最近會見了加拿大國內(nèi)航運公司的愛里伯斯·地。她抱怨很多卡車從港口返回的時候都是半載。于是建議，如果戴亞米公司能夠租用那些半載卡車，那么，加拿大國內(nèi)航運公司可以給他優(yōu)惠價格。這樣一來，戴亞米公司可以省去10％至15％的運費，把貨品從工廠運到新布恩斯維克。
薩利文沒有承諾，但是答應(yīng)研究一下細(xì)節(jié)和計算一下費用。之后，在一次部門的會議上，薩利文非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，他所在的部門內(nèi)部對于戴亞米公司和加拿大國內(nèi)航運輸打交道，爭論很大。一位經(jīng)理認(rèn)為，戴亞米公司可以選擇最低運費而不必與其打交道。另一位經(jīng)理相信，戴亞米公司可以迫使加拿大國內(nèi)航運公司做出進(jìn)一步的讓步，因為，戴亞米公司是一個很大的客戶，且相信，戴亞米公司可以利用加拿大國內(nèi)航運公司打壓蒙特利爾運輸公司，以便使蒙特利爾公司成為戴亞米公司的兩家主要的運輸公司之一。鷸蚌相爭之下，戴亞米公司就可以享有較低的運費。
第二天，戴亞米公司總裁對薩利文說，把加拿大國內(nèi)航運公司視為戴亞米公司的運輸公司是一個好的建議。他希望薩利文能夠與加拿大國內(nèi)航運公司達(dá)成協(xié)議，以便使戴亞米公司節(jié)約大量運費。
薩利文感到震驚，他沒有想到，公司總裁知道他所在的運輸部內(nèi)部的辯論，并且要和加拿大國內(nèi)航運公司達(dá)成協(xié)議。他不知道下一步應(yīng)該怎么做好。

美國國家航空和宇航局的登月監(jiān)視器
作為一名年輕的工程師，查克·豪斯在惠普公司開發(fā)示波器技術(shù)的新應(yīng)用中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。公司的技術(shù)最終被用于國家航空和宇航局的登月任務(wù)，盡管這一令人愉快的結(jié)果并非沒有政治上的爭議。
事情是從聯(lián)邦航空管理局為改進(jìn)機場控制塔的監(jiān)視器而大做廣告開始的?；萜展鹃_發(fā)了一種這樣的監(jiān)視器，但是，聯(lián)邦航空管理局選擇了其他公司的設(shè)計師，它在競爭中失敗了。但是，豪斯相信惠普設(shè)計代表了一種重要的技術(shù)突破。他的人馬開發(fā)的這種形式的監(jiān)視器，體積小、速度快，更有能量效率，而且比常規(guī)監(jiān)視器更明亮。不幸的是，這種形式的監(jiān)視器似乎沒有一個很好的市場定位。
盡管公司失去了聯(lián)邦航空管理局的合同，豪斯卻證明了自己是一位違反大量組織規(guī)則和程序的政治方法大師。首先他搜集了自己的市場調(diào)查資料，直接違反了組織界限，避開了營銷部門。在未經(jīng)批準(zhǔn)的外出中，他訪問了40家計算機制造商，向他們展示了樣機。這種做法違反了禁止向顧客展示樣機的保密規(guī)則。不過，在外出搜集的市場營銷信息的基礎(chǔ)上，豪斯相信惠普的高級經(jīng)理將繼續(xù)開發(fā)這種監(jiān)視器，至少暫時如此。
繼續(xù)這一計劃的下一個障礙來自于高級經(jīng)理進(jìn)行的年度總結(jié)。營銷部門進(jìn)行了一次電話調(diào)查，并且得出結(jié)論說，全部生產(chǎn)需求的計劃是32臺監(jiān)視器。豪斯?fàn)庌q說，營銷部門不能理解營銷這些新監(jiān)視器的適當(dāng)策略，而只是訪問了現(xiàn)在那些示波器的顧客。另外，很難說明產(chǎn)品的優(yōu)點，只有親自演示才能講清楚。盡管有這些理由，經(jīng)理還是采納了營銷部門關(guān)于潛在需求的計劃，而沒有采納豪斯的計劃?；萜展镜膬晌坏旎酥坏拇骶S·帕卡德甚至說："當(dāng)我明年回來時，不想在試驗室看到這一計劃"。
在這一點上，豪斯的政治技巧是對他們的最大考驗。豪斯把帕卡德的劃界視為，那個計劃應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)走出實驗室進(jìn)入生產(chǎn)，而不是廢除那個計劃。由于缺乏他的老板的公開性支持，豪斯和他的班子把監(jiān)視器的開發(fā)成本隱藏在預(yù)算中的其他項目下。隨后，他們在一年的時間內(nèi)斯迅速完成了。營銷部門繼續(xù)反對計劃，但是，豪斯通過說服有興趣的潛在顧客，去個別勸說高級經(jīng)理和代表他們對這種監(jiān)視器的興趣，來回?fù)魻I銷部門。
所幸的是，對于豪斯和該計劃來說，他和他的隊伍贏得了最后的期限。當(dāng)帕卡德第二年回來做年度總結(jié)時，這種監(jiān)視器已經(jīng)占有了市場份額。帕卡德聽說了對他的命令的公然重新解釋，又好氣又好笑。不過，也許因為他自己就是一個在一些事上和別人想法不同的人，帕卡德現(xiàn)在決定支持生產(chǎn)這種監(jiān)視器了。