用懲罰進(jìn)行管理
查爾斯·派克是美國(guó)新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績(jī)效，他偶爾會(huì)采用懲罰措施。有一次，因?yàn)橛幸幻N售員的月銷售額很差，他便把他找來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒(méi)賣出去，并且當(dāng)派克見(jiàn)他的時(shí)候，這個(gè)銷售員也沒(méi)有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績(jī)讓人無(wú)法接受，接著就把一本活頁(yè)記事本朝他扔過(guò)去。派克說(shuō)："之前我就找他談過(guò)話，說(shuō)我會(huì)幫他解決問(wèn)題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會(huì)為自己的這種行為道歉。他說(shuō)："我對(duì)我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時(shí)，一些管理人員就會(huì)通過(guò)懲罰措施激勵(lì)員工。奧布里·丹尼爾斯時(shí)一名激勵(lì)顧問(wèn)。他說(shuō)，如果管理人員不向他的下屬說(shuō)明績(jī)效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應(yīng)該’賺得’積極強(qiáng)化。"丹尼爾斯說(shuō)。他還舉了一個(gè)這樣的例子。一位高績(jī)效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會(huì)因?yàn)楦呖?jī)效而獲得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來(lái)激勵(lì)員工。"按照要求去做，否則你就會(huì)被開(kāi)除！"而對(duì)某些員工來(lái)說(shuō)，這種方法確實(shí)管用。里克是美國(guó)賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為懲罰有時(shí)候能夠及時(shí)點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒(méi)有意識(shí)到自己績(jī)效很低的人。例如，即使他知道在銷售會(huì)議上宣布個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)讓那些低績(jī)效的員工感到窘迫，他還是會(huì)這樣做。這一做法對(duì)某些人確實(shí)能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來(lái)到他面前并對(duì)他說(shuō)；"參加會(huì)議讓我窘迫，因?yàn)槲业臉I(yè)績(jī)排名總是靠后。"這名員工主動(dòng)說(shuō)他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。
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企業(yè)一些員工面臨被裁員時(shí)，會(huì)增加相互依賴性，可能會(huì)形成一個(gè)凝聚力強(qiáng)的群體和管理層進(jìn)行談判，這是群體成員之間依賴感的（）基礎(chǔ)。
在波特-勞勒的綜合激勵(lì)模型中，以下哪些因素會(huì)影響員工的激勵(lì)程度？（）
以下哪個(gè)不是群體行為特征的表現(xiàn)？（）
群體沖突的正面作用不包括以下哪個(gè)方面？（）
通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向使員工出現(xiàn)利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)并按組織所需要的方式行動(dòng)，關(guān)于目標(biāo)，以下說(shuō)法不準(zhǔn)確的是（）
期望理論中的“期望”是指?jìng)€(gè)體對(duì)以下哪個(gè)關(guān)系的感知？（）
組織溝通的種類劃分依據(jù)包括（）。
群體沖突的原因可能包括（）
以下不屬于頭腦風(fēng)暴法的是（）
以下關(guān)于組織認(rèn)同不準(zhǔn)確的是（）