問答題A公司是一家傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，在業(yè)內有一定的影響力和知名度。公司擬以推行績效管理新機制為突破口，改善產品和服務質量，提高工作效率，提高市場占有率。  A公司在導入績效管理初期，遇到了諸多抵觸情緒和內部制約因素。如，員工心理恐懼、中層經理不能掌握實施績效管理的技能等等。為此，A公司大規(guī)模地展開了一系列的宣講和培訓，投入了大量的時間和費用來轉變員工績效觀念和管理工作習慣，提高中層經理實施績效管理的技能等，為導入績效管理進行了"熱身"。  但A公司"熱身"完成后，沒有徹底讓員工和經理掌握績效管理的技能，也未消除各種質疑（績效管理本身也有問題）。公司經理的決心也有些動搖，支持力減弱。為爭取中層經理和員工的參與，公司便給中層經理和員工更多的理解和掌握績效管理操作方法的時間，沒有立即進入《績效合同》的約合和簽訂階段。時隔3個月以后，再來推行績效管理難度已經相當大，悔之晚矣。 講求溝通策略，成功導入績效管理  B公司是一家IT制造企業(yè)。在公司領導的支持和倡導下，公司人力資源部擬制了一套績效管理方案，經公司領導批準后發(fā)布實施。方案發(fā)布的同時，公司人力資源部立即選擇了公司內具有典型意義的員工群體，分別聽取了大家的反饋。經過調研，他們總結出中層經理和員工對績效考核的擔心和質疑主要有3方面：一是"為什么要實施績效管理，以前我們沒有績效管理不也在工作嗎"；二是"為什么要按月考核，我們沒有時間做"；三是"績效工資基數(shù)是原工資收入中的一部分，如果績效不理想，收入會降低，我們不同意。"  針對這三個問題，B公司人力資源部首先作了精心準備，然后組織在全公司進行宣導、解釋和培訓，著重在轉變觀念，提高全員績效意識，宣講績效管理制度方案，培訓各級員工，讓上至公司高層領導，下至基層員工，都能掌握績效管理的操作技能和初步技巧，贏得了全員的認同和參與。  就這樣，人力資源部門趁熱打鐵，一鼓作氣，化解各種矛盾，利用一個月的時間就進入了《績效合同》的約合、面談和簽訂階段，打贏了導入績效管理的第一仗，并按方案規(guī)定的流程實施了績效管理，為公司規(guī)范了管理變革奠定了良好的基礎。B公司為什么成功了？