客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜把長達(dá)幾頁的績效考核表格分發(fā)給所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績效考核周期，要求員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。同時，吳靜還告訴她的下屬：公司將在今年開始實施每月的考核結(jié)果與年度的獎金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的制度。
出乎吳靜的意料，當(dāng)天下午，這些復(fù)雜的考核表格全都悉數(shù)上交回給了她，所得的自評分?jǐn)?shù)均介于70-80分之間，這是一個既沒有優(yōu)秀又沒有普通的分?jǐn)?shù)段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評后，即在上司評分欄里簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什么樣的評分，員工在事前就已經(jīng)表示了同意。
在下班前，吳靜召集員工開了一個簡短的通氣會，就員工在考核結(jié)果的上司評分欄簽名的做法，認(rèn)為是對她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她同時指出，這種提前簽名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回表格，再做評估與衡量后，合理地打出自己的分?jǐn)?shù)后再返回給她。同時吳靜再次強(qiáng)調(diào)：HR已經(jīng)明確發(fā)文，考核結(jié)果將作為年底獎金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)！
第二天下午，吳靜順利地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難：員工自評還是全都在80分以上！這意味著，部門員工的績效表現(xiàn)均為優(yōu)，而這不符合HR制定的強(qiáng)制分布原則：每個部門只有20％的員工得優(yōu)。
吳靜根據(jù)月初制定的KPI指標(biāo)，逐一對7名員工進(jìn)行了評分。最后，她和往常一樣，把考核表格發(fā)還給員工，交代員工如有異議，可找她做績效面談。

這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理?？荚u的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團(tuán)隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。  咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。公司目標(biāo)然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設(shè)定個人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進(jìn)行跟蹤。通過把績效和浮動薪資計劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。   整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計，并且改進(jìn)設(shè)計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績效就有機(jī)會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。