問答題紅豆集團(tuán)在1983年時(shí)，還是一個(gè)瀕臨倒閉的鄉(xiāng)辦小廠，經(jīng)過20多年的發(fā)展，如今已是全國聞名的企業(yè)。 紅豆集團(tuán)在多年的實(shí)踐中，在全國首創(chuàng)了“四制聯(lián)動(dòng)”的管理方法，即“母子公司制、內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行制、內(nèi)部股份制和活成本死比例效率承包制”。 母子公司制。1993年，“紅豆”將原有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)裂變?yōu)榘舜笞庸荆纬闪艘阅阁w為戰(zhàn)略決策層，八大子公司為戰(zhàn)役指導(dǎo)層，64家三級(jí)廠為帶兵作戰(zhàn)層的母子公司體制。 內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行制。是把市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，按市場(chǎng)規(guī)律辦事。 內(nèi)部股份制：入股自愿、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、股權(quán)平等等。 活成本死比例效率承包制。紅豆集團(tuán)將成本分為死活兩塊。死成本可以用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和稽查手段來控制，而活成本則難以控制。實(shí)行新的承包辦法，就是下屬企業(yè)的活成本按死比例上繳，而創(chuàng)造的利潤也按同一比例上繳，余下的均由經(jīng)營者支配，并按照創(chuàng)造的利潤計(jì)獎(jiǎng)。利用該案例談?wù)劷M織變革時(shí)的創(chuàng)新性。

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你可能感興趣的試題

1.問答題波拉·費(fèi)爾為了完成她公共關(guān)系課的作業(yè)，最近訪問了一家制造企業(yè)。 愛德華是這次調(diào)查的一個(gè)很好的訪問對(duì)象，因?yàn)樗牟块T正準(zhǔn)備接收新機(jī)器。大多數(shù)現(xiàn)有的機(jī)器已經(jīng)相當(dāng)陳舊，管理當(dāng)局打算用更有效的機(jī)器取代它們。其結(jié)果是：由于愛德華的部門不再需要那么多的工人，10%的工人要被調(diào)到其他部門。而大多數(shù)要調(diào)走的人是幫助機(jī)械師工作的輔助工作人員。新機(jī)器將使他們的工作變得無用。 這個(gè)部門的工人依他們對(duì)新機(jī)器的態(tài)度不同分為兩部分，一部分人支持變革，一部分人反對(duì)變革。 反對(duì)變革的論點(diǎn)： （1）工人們熟悉舊機(jī)器，在使用新機(jī)器之前，他們必須學(xué)習(xí)新的工作程序和技術(shù)。 （2）管理當(dāng)局已經(jīng)指出一旦新機(jī)器安裝運(yùn)行后，工作定額要提高。 （3）新機(jī)器要求在使用中對(duì)進(jìn)料和速度更加注意。 （4）如果工人現(xiàn)在不反對(duì)這一變革，以后就會(huì)有更多的變革；最好是現(xiàn)在就反對(duì)，堅(jiān)守陣地。 支持變革的論點(diǎn)： （1）略經(jīng)培訓(xùn)，工人們就能熟悉這些新機(jī)器。 （2）工作定額會(huì)有提高，但可以通過使用機(jī)器達(dá)到，不會(huì)增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度和疲勞。 （3）盡管要求對(duì)機(jī)器的進(jìn)料和速度更加注意，但因鼓掌或預(yù)防性修理引起的停機(jī)時(shí)間將大大減少。 （4）沒有證據(jù)表明這是一連串巨大變革的開始；另外，管理當(dāng)局很早就通知了這一變革。經(jīng)理應(yīng)怎樣做才能使工人接受變革？
2.問答題波拉·費(fèi)爾為了完成她公共關(guān)系課的作業(yè)，最近訪問了一家制造企業(yè)。 愛德華是這次調(diào)查的一個(gè)很好的訪問對(duì)象，因?yàn)樗牟块T正準(zhǔn)備接收新機(jī)器。大多數(shù)現(xiàn)有的機(jī)器已經(jīng)相當(dāng)陳舊，管理當(dāng)局打算用更有效的機(jī)器取代它們。其結(jié)果是：由于愛德華的部門不再需要那么多的工人，10%的工人要被調(diào)到其他部門。而大多數(shù)要調(diào)走的人是幫助機(jī)械師工作的輔助工作人員。新機(jī)器將使他們的工作變得無用。 這個(gè)部門的工人依他們對(duì)新機(jī)器的態(tài)度不同分為兩部分，一部分人支持變革，一部分人反對(duì)變革。 反對(duì)變革的論點(diǎn)： （1）工人們熟悉舊機(jī)器，在使用新機(jī)器之前，他們必須學(xué)習(xí)新的工作程序和技術(shù)。 （2）管理當(dāng)局已經(jīng)指出一旦新機(jī)器安裝運(yùn)行后，工作定額要提高。 （3）新機(jī)器要求在使用中對(duì)進(jìn)料和速度更加注意。 （4）如果工人現(xiàn)在不反對(duì)這一變革，以后就會(huì)有更多的變革；最好是現(xiàn)在就反對(duì)，堅(jiān)守陣地。 支持變革的論點(diǎn)： （1）略經(jīng)培訓(xùn)，工人們就能熟悉這些新機(jī)器。 （2）工作定額會(huì)有提高，但可以通過使用機(jī)器達(dá)到，不會(huì)增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度和疲勞。 （3）盡管要求對(duì)機(jī)器的進(jìn)料和速度更加注意，但因鼓掌或預(yù)防性修理引起的停機(jī)時(shí)間將大大減少。 （4）沒有證據(jù)表明這是一連串巨大變革的開始；另外，管理當(dāng)局很早就通知了這一變革。對(duì)那些反對(duì)變革的人來說，最重要的問題是什么？
3.問答題

特定組織采取矩陣結(jié)構(gòu)獲得了成功，并不意味著凡是有項(xiàng)目運(yùn)作的企業(yè)采用矩陣制都會(huì)同樣成功。采用矩陣結(jié)構(gòu)需要具備一定的管理基礎(chǔ)，如果盲目迷信它的先進(jìn)性忽視現(xiàn)實(shí)條件，就會(huì)適得其反。
某房地產(chǎn)企業(yè)（以下稱為B企業(yè)）是一家中外合資的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，員工近300人，它的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)，從B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，它目前采用的是項(xiàng)目單列式結(jié)構(gòu)，每個(gè)項(xiàng)目部?jī)?nèi)都有招標(biāo)預(yù)算部（負(fù)責(zé)工程預(yù)決算、招投標(biāo)和采購）和工程管理部（負(fù)責(zé)施工管理），有一套完整的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源和人員具有控制和支配權(quán)；總部由于“天高皇帝遠(yuǎn)”，對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控成了走形式，非但如此，冗長(zhǎng)的審批花費(fèi)大量時(shí)間，成了項(xiàng)目部進(jìn)度控制不力的借口。最終結(jié)果是，項(xiàng)目部成了“獨(dú)立王國”，而總部經(jīng)常是進(jìn)退兩難處境尷尬。在這種情況下，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尋求咨詢公司的協(xié)助，希望通過改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，引入矩陣制，將項(xiàng)目部權(quán)力上收，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的控制。

矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)施需要具備哪些管理?xiàng)l件？
4.問答題

特定組織采取矩陣結(jié)構(gòu)獲得了成功，并不意味著凡是有項(xiàng)目運(yùn)作的企業(yè)采用矩陣制都會(huì)同樣成功。采用矩陣結(jié)構(gòu)需要具備一定的管理基礎(chǔ)，如果盲目迷信它的先進(jìn)性忽視現(xiàn)實(shí)條件，就會(huì)適得其反。
某房地產(chǎn)企業(yè)（以下稱為B企業(yè)）是一家中外合資的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，員工近300人，它的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)，從B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，它目前采用的是項(xiàng)目單列式結(jié)構(gòu)，每個(gè)項(xiàng)目部?jī)?nèi)都有招標(biāo)預(yù)算部（負(fù)責(zé)工程預(yù)決算、招投標(biāo)和采購）和工程管理部（負(fù)責(zé)施工管理），有一套完整的項(xiàng)目管理隊(duì)伍，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源和人員具有控制和支配權(quán)；總部由于“天高皇帝遠(yuǎn)”，對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控成了走形式，非但如此，冗長(zhǎng)的審批花費(fèi)大量時(shí)間，成了項(xiàng)目部進(jìn)度控制不力的借口。最終結(jié)果是，項(xiàng)目部成了“獨(dú)立王國”，而總部經(jīng)常是進(jìn)退兩難處境尷尬。在這種情況下，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尋求咨詢公司的協(xié)助，希望通過改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，引入矩陣制，將項(xiàng)目部權(quán)力上收，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的控制。

項(xiàng)目部管理的失控不僅僅是由于目前項(xiàng)目單列式的結(jié)構(gòu)造成的，更多的是管理系統(tǒng)本身的問題，而這些問題正是實(shí)施矩陣的障礙，試分析這些障礙。
5.問答題東風(fēng)電子公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的中型企業(yè)。公司經(jīng)理老羅和人事科長(zhǎng)老陸在討論當(dāng)前的問題。按照他們的習(xí)慣作法，每月至少要碰頭兩次來“議論局勢(shì)”。現(xiàn)在他們用分發(fā)意見征詢表來了解職工對(duì)本公司組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章制度的了解程度。 非管理人員中有35%的人說，他們?cè)谟嘘P(guān)自己日常的任務(wù)和目標(biāo)方面經(jīng)常感到不明確，糊里糊涂。 非管理人員中約20%的人說，他們常常很不容易從他們的領(lǐng)導(dǎo)那里得到必要的工作方面的情報(bào)。 管理干部人員中的22%認(rèn)為，在他們的單位和與他們接觸的單位之間的聯(lián)系不夠 非管理人員中的40%多的人認(rèn)為，嚴(yán)格地推行規(guī)章和程序常常會(huì)妨礙正常的行動(dòng)。 管理人員中有30%認(rèn)為，和他們承擔(dān)的責(zé)任比起來，給的權(quán)限實(shí)在太少了。 老羅看了摘要報(bào)告，說道：“這怎么能讓人相信呢？我們有各種文件、程序和政策，已經(jīng)把我們的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定得清清楚楚了。我能夠接受的唯一解釋是：你們根本沒有把這一切告訴職工?！睉?yīng)當(dāng)如何有效推動(dòng)組織變革與發(fā)展？