用懲罰進(jìn)行管理
查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績效，他偶爾會(huì)采用懲罰措施。有一次，因?yàn)橛幸幻N售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個(gè)問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當(dāng)派克見他的時(shí)候，這個(gè)銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說："之前我就找他談過話，說我會(huì)幫他解決問題，但我必須切實(shí)地做點(diǎn)事情。我朝他扔記事本的當(dāng)天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會(huì)為自己的這種行為道歉。他說："我對我的下屬總是很嚴(yán)格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當(dāng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)預(yù)定銷售額的壓力很大時(shí)，一些管理人員就會(huì)通過懲罰措施激勵(lì)員工。奧布里·丹尼爾斯時(shí)一名激勵(lì)顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應(yīng)該’賺得’積極強(qiáng)化。"丹尼爾斯說。他還舉了一個(gè)這樣的例子。一位高績效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會(huì)因?yàn)楦呖冃Ф@得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來激勵(lì)員工。"按照要求去做，否則你就會(huì)被開除！"而對某些員工來說，這種方法確實(shí)管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認(rèn)為懲罰有時(shí)候能夠及時(shí)點(diǎn)撥一下那些工作懈怠或者沒有意識到自己績效很低的人。例如，即使他知道在銷售會(huì)議上宣布個(gè)人業(yè)績會(huì)讓那些低績效的員工感到窘迫，他還是會(huì)這樣做。這一做法對某些人確實(shí)能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對他說；"參加會(huì)議讓我窘迫，因?yàn)槲业臉I(yè)績排名總是靠后。"這名員工主動(dòng)說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源四個(gè)部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機(jī)修處、技術(shù)處和項(xiàng)目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機(jī)器和機(jī)床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項(xiàng)目處的主管是王逸飛，項(xiàng)目處主要是以項(xiàng)目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項(xiàng)目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項(xiàng)目處是按項(xiàng)目分工組隊(duì)的，但是項(xiàng)目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因?yàn)殡m然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時(shí)間上都不是很嚴(yán)格。而項(xiàng)目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時(shí)限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽(yù)，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項(xiàng)目處。
本來技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項(xiàng)目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應(yīng)的項(xiàng)目收入，而這比完成一個(gè)改良項(xiàng)目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項(xiàng)目處主管根據(jù)項(xiàng)目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項(xiàng)目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認(rèn)為項(xiàng)目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時(shí)兼任項(xiàng)目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項(xiàng)目處的項(xiàng)目也開始應(yīng)接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項(xiàng)目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項(xiàng)目處主管，如果項(xiàng)目處項(xiàng)目完成的好，他的獎(jiǎng)金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強(qiáng)行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項(xiàng)目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報(bào)酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒有過錯(cuò)，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源四個(gè)部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機(jī)修處、技術(shù)處和項(xiàng)目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機(jī)器和機(jī)床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項(xiàng)目處的主管是王逸飛，項(xiàng)目處主要是以項(xiàng)目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項(xiàng)目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項(xiàng)目處是按項(xiàng)目分工組隊(duì)的，但是項(xiàng)目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因?yàn)殡m然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時(shí)間上都不是很嚴(yán)格。而項(xiàng)目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時(shí)限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽(yù)，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項(xiàng)目處。
本來技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項(xiàng)目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應(yīng)的項(xiàng)目收入，而這比完成一個(gè)改良項(xiàng)目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項(xiàng)目處主管根據(jù)項(xiàng)目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項(xiàng)目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認(rèn)為項(xiàng)目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時(shí)兼任項(xiàng)目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項(xiàng)目處的項(xiàng)目也開始應(yīng)接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項(xiàng)目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項(xiàng)目處主管，如果項(xiàng)目處項(xiàng)目完成的好，他的獎(jiǎng)金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強(qiáng)行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項(xiàng)目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報(bào)酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒有過錯(cuò)，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源四個(gè)部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機(jī)修處、技術(shù)處和項(xiàng)目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機(jī)器和機(jī)床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項(xiàng)目處的主管是王逸飛，項(xiàng)目處主要是以項(xiàng)目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項(xiàng)目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項(xiàng)目處是按項(xiàng)目分工組隊(duì)的，但是項(xiàng)目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因?yàn)殡m然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時(shí)間上都不是很嚴(yán)格。而項(xiàng)目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時(shí)限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽(yù)，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項(xiàng)目處。
本來技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項(xiàng)目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應(yīng)的項(xiàng)目收入，而這比完成一個(gè)改良項(xiàng)目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項(xiàng)目處主管根據(jù)項(xiàng)目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項(xiàng)目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認(rèn)為項(xiàng)目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時(shí)兼任項(xiàng)目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項(xiàng)目處的項(xiàng)目也開始應(yīng)接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項(xiàng)目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項(xiàng)目處主管，如果項(xiàng)目處項(xiàng)目完成的好，他的獎(jiǎng)金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強(qiáng)行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項(xiàng)目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報(bào)酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒有過錯(cuò)，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。

加拿大戴亞米公司
戴亞米公司是加拿大家用電器方面第二大生產(chǎn)廠。它生產(chǎn)的四分之三的產(chǎn)品通過批發(fā)的形式賣給了零售商。這些零售店貼上自己的商標(biāo)銷售這些產(chǎn)品。除此之外，戴亞米公司還向美國和歐洲出口。
薩利文在七年以前被提升為運(yùn)輸經(jīng)理，他的整個(gè)事業(yè)生涯都是在戴亞米公司度過的。早期，他的任務(wù)是跟蹤運(yùn)輸和審定運(yùn)費(fèi)。
近年來運(yùn)輸部發(fā)生了很大變化，運(yùn)輸經(jīng)理的位置升格為企業(yè)高級管理人員，而他的下屬們則用大量的時(shí)間與數(shù)以百計(jì)的運(yùn)輸公司談判、打交道，以降低運(yùn)費(fèi)和改善服務(wù)。
運(yùn)費(fèi)逐漸上升到幾乎是家用電器批發(fā)價(jià)的10％。取得便宜運(yùn)費(fèi)對于戴亞米公司的利潤額來說是非常重要的。由于美國以及設(shè)在渥太華的加拿大聯(lián)邦政府放寬法規(guī)，戴亞米公司所在的省也大量減少了有關(guān)的規(guī)定。運(yùn)輸公司過去習(xí)慣于采取君子協(xié)定的方式確定運(yùn)費(fèi)，不論哪一家貨運(yùn)公司的開價(jià)也是大同小異的?，F(xiàn)在，卡車運(yùn)輸、火車運(yùn)輸在相互競爭，都想撈取戴亞米和其他制造商的業(yè)務(wù)。
戴亞米公司運(yùn)輸部使用計(jì)算機(jī)計(jì)算最優(yōu)化運(yùn)輸價(jià)格。從渥太華到多倫多之間，洗衣機(jī)的卡車運(yùn)費(fèi)在400美元至800美元之間，計(jì)算機(jī)使得公司能夠搜集大量而常變的運(yùn)費(fèi)資料，并選出最為經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式。
薩利文最近會(huì)見了加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司的愛里伯斯·地。她抱怨很多卡車從港口返回的時(shí)候都是半載。于是建議，如果戴亞米公司能夠租用那些半載卡車，那么，加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司可以給他優(yōu)惠價(jià)格。這樣一來，戴亞米公司可以省去10％至15％的運(yùn)費(fèi)，把貨品從工廠運(yùn)到新布恩斯維克。
薩利文沒有承諾，但是答應(yīng)研究一下細(xì)節(jié)和計(jì)算一下費(fèi)用。之后，在一次部門的會(huì)議上，薩利文非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，他所在的部門內(nèi)部對于戴亞米公司和加拿大國內(nèi)航運(yùn)輸打交道，爭論很大。一位經(jīng)理認(rèn)為，戴亞米公司可以選擇最低運(yùn)費(fèi)而不必與其打交道。另一位經(jīng)理相信，戴亞米公司可以迫使加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司做出進(jìn)一步的讓步，因?yàn)椋鱽喢坠臼且粋€(gè)很大的客戶，且相信，戴亞米公司可以利用加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司打壓蒙特利爾運(yùn)輸公司，以便使蒙特利爾公司成為戴亞米公司的兩家主要的運(yùn)輸公司之一。鷸蚌相爭之下，戴亞米公司就可以享有較低的運(yùn)費(fèi)。
第二天，戴亞米公司總裁對薩利文說，把加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司視為戴亞米公司的運(yùn)輸公司是一個(gè)好的建議。他希望薩利文能夠與加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司達(dá)成協(xié)議，以便使戴亞米公司節(jié)約大量運(yùn)費(fèi)。
薩利文感到震驚，他沒有想到，公司總裁知道他所在的運(yùn)輸部內(nèi)部的辯論，并且要和加拿大國內(nèi)航運(yùn)公司達(dá)成協(xié)議。他不知道下一步應(yīng)該怎么做好。