美國醫(yī)療用品和器械制造商強(qiáng)生公司訂立出《我們的信條》,作為公司的經(jīng)營指導(dǎo)原則。下面是《我們的信條》的全文:
我們相信,我們第一是要對醫(yī)生、護(hù)生和病人負(fù)責(zé),對母親們和一切使用我們的產(chǎn)品及服務(wù)的其他人負(fù)責(zé)。為了滿足他們的需要,我們做的每件事都必須是高質(zhì)量的。我們必須不懈地為降低成本而奮斗,以使我們的價(jià)格保持合理。顧客的訂貨必須迅速、準(zhǔn)確地交付。
我們對于自己的職工負(fù)有責(zé)任,對在世界各地為我們工作的男人和婦女負(fù)有責(zé)任。他們理當(dāng)有某種程度的職業(yè)保障和安全感。工資和福利必須公允、充分,工作場所必須清潔、整齊和安全。我們必須有稱職的管理人員,他們的行為必須公正和有道德。
我們對于我們生活和工作于其中的社會(huì)負(fù)有責(zé)任,也對于世界大家庭負(fù)有責(zé)任。我們必須成為守法的好公民——支持善行和承擔(dān)我們應(yīng)盡的賦稅義務(wù)。我們應(yīng)當(dāng)為改進(jìn)國民健康、教育和文化水準(zhǔn)而盡力。我們必須把我們有權(quán)使用的公私財(cái)產(chǎn)管理得井井有條,并且注意保護(hù)環(huán)境和自然資源。
最后,我們還對我們的股東負(fù)有責(zé)任。我們的經(jīng)營業(yè)務(wù)必須有合理的、可觀的利潤。我們必須試驗(yàn)新的思想。必須進(jìn)行科學(xué)研究,開展革新活動(dòng),必須留有一定儲(chǔ)備供可能出現(xiàn)的困難時(shí)期使用。當(dāng)我們按照上述各項(xiàng)原則經(jīng)營本公司時(shí),股東們應(yīng)能取得相當(dāng)可觀的投資收益。
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A.對績效進(jìn)行全面的評價(jià)
B.以市場占有率最高而不是利潤最大化為經(jīng)營目標(biāo)
C.確立道德準(zhǔn)則
D.建立正式的保障機(jī)制
A.新員工招聘
B.建立明確可行的工作目標(biāo)
C.定期的道德教育
D.以上都是
A.管理者的個(gè)人特性對組織的管理道德有著直接的影響
B.這里所講的個(gè)人特性主要是指管理者的個(gè)人價(jià)值觀、自信心和自控力
C.同樣的管理問題不同的管理者會(huì)采取不同的決策
D.自信心和自控力強(qiáng)的管理者更容易遵守管理道德
A.人們一步一步地依次通過這六個(gè)階段,而不能跨越
B.道德發(fā)展可能中斷,可能停留在任何一個(gè)階段上,也可能倒退和墮落
C.原則層次是道德發(fā)展的最高層次
D.多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于原則層次上
A.前慣例層次
B.慣例層次
C.原則層次
最新試題
教練型管理者的角色要求就是面對困難時(shí)身先士卒、沖鋒在前。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理的導(dǎo)向是()
溝通內(nèi)涵的三個(gè)層面有()
損耗時(shí)間的內(nèi)在因素有()
游戲化績效考核所包含的步驟有()
PAC理論中成人意識(shí)就是善于誘導(dǎo)對方,給對方巧妙施加壓力、適當(dāng)脅迫。
時(shí)間管理的帕金森原則就是為了針對瑣碎小事的爆米花現(xiàn)象。
解決企業(yè)中“老大難”的問題時(shí)首先需要思考系統(tǒng)層面如機(jī)制、規(guī)則和流程的改善。
不屬于目標(biāo)績效法的行為是()
尋找問題最重要最關(guān)鍵原因的常用工具是()