用懲罰進行管理
查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績效，他偶爾會采用懲罰措施。有一次，因為有一名銷售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當派克見他的時候，這個銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說："之前我就找他談過話，說我會幫他解決問題，但我必須切實地做點事情。我朝他扔記事本的當天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會為自己的這種行為道歉。他說："我對我的下屬總是很嚴格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)預定銷售額的壓力很大時，一些管理人員就會通過懲罰措施激勵員工。奧布里·丹尼爾斯時一名激勵顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應該’賺得’積極強化。"丹尼爾斯說。他還舉了一個這樣的例子。一位高績效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會因為高績效而獲得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來激勵員工。"按照要求去做，否則你就會被開除！"而對某些員工來說，這種方法確實管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認為懲罰有時候能夠及時點撥一下那些工作懈怠或者沒有意識到自己績效很低的人。例如，即使他知道在銷售會議上宣布個人業(yè)績會讓那些低績效的員工感到窘迫，他還是會這樣做。這一做法對某些人確實能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對他說；"參加會議讓我窘迫，因為我的業(yè)績排名總是靠后。"這名員工主動說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

用懲罰進行管理
查爾斯·派克是美國新澤西州一家汽車代理公司的銷售經(jīng)理。為了改善員工績效，他偶爾會采用懲罰措施。有一次，因為有一名銷售員的月銷售額很差，他便把他找來討論這個問題。他們談到為了賣掉更多的汽車，派克能為他提供哪些幫助。但一周之后，還是一輛車也沒賣出去，并且當派克見他的時候，這個銷售員也沒有絲毫的愧疚。于是他便怒斥這名銷售員，告訴他，他的成績讓人無法接受，接著就把一本活頁記事本朝他扔過去。派克說："之前我就找他談過話，說我會幫他解決問題，但我必須切實地做點事情。我朝他扔記事本的當天，他就賣出了兩輛汽車。"派克不會為自己的這種行為道歉。他說："我對我的下屬總是很嚴格，但他們都知道我是想讓他們做得更好。但懲罰總是有效的嗎？不。如果偶爾為之就真的奏效。"
很明顯，查爾斯·派克并不是唯一有這種想法的人。當在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)預定銷售額的壓力很大時，一些管理人員就會通過懲罰措施激勵員工。奧布里·丹尼爾斯時一名激勵顧問。他說，如果管理人員不向他的下屬說明績效差的不良后果，就可能引火上身。"員工應該’賺得’積極強化。"丹尼爾斯說。他還舉了一個這樣的例子。一位高績效的銷售人員拒絕做文書部分的工作，但他仍然會因為高績效而獲得老板的稱贊。
很多管理人員仍然依靠威脅來激勵員工。"按照要求去做，否則你就會被開除！"而對某些員工來說，這種方法確實管用。里克是美國賓西法尼亞州TuWayWireless公司的一名銷售經(jīng)理。他認為懲罰有時候能夠及時點撥一下那些工作懈怠或者沒有意識到自己績效很低的人。例如，即使他知道在銷售會議上宣布個人業(yè)績會讓那些低績效的員工感到窘迫，他還是會這樣做。這一做法對某些人確實能產(chǎn)生影響。他的一位銷售代表就來到他面前并對他說；"參加會議讓我窘迫，因為我的業(yè)績排名總是靠后。"這名員工主動說他要更加努力地工作，提升自己的排名。他做到了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財務(wù)和人力資源四個部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負責管理，下設(shè)機修處、技術(shù)處和項目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負責本公司內(nèi)部機器和機床的工藝改進以及產(chǎn)品性能的改良工作。項目處的主管是王逸飛，項目處主要是以項目小組為單位，主要負責從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項目的安裝和培訓等工作。雖然項目處是按項目分工組隊的，但是項目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因為雖然公司內(nèi)部每年都要進行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時間上都不是很嚴格。而項目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時限上都是很嚴格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項目處。
本來技術(shù)處和項目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應的項目收入，而這比完成一個改良項目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項目處主管根據(jù)項目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認為項目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時兼任項目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應求，因此項目處的項目也開始應接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項目處主管，如果項目處項目完成的好，他的獎金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認為自己沒有過錯，應先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財務(wù)和人力資源四個部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負責管理，下設(shè)機修處、技術(shù)處和項目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負責本公司內(nèi)部機器和機床的工藝改進以及產(chǎn)品性能的改良工作。項目處的主管是王逸飛，項目處主要是以項目小組為單位，主要負責從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項目的安裝和培訓等工作。雖然項目處是按項目分工組隊的，但是項目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因為雖然公司內(nèi)部每年都要進行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時間上都不是很嚴格。而項目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時限上都是很嚴格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項目處。
本來技術(shù)處和項目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應的項目收入，而這比完成一個改良項目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項目處主管根據(jù)項目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認為項目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時兼任項目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應求，因此項目處的項目也開始應接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項目處主管，如果項目處項目完成的好，他的獎金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認為自己沒有過錯，應先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。

世卓公司
世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國總公司經(jīng)理的領(lǐng)導下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國經(jīng)理被調(diào)回了美國，世卓公司由中方管理人員陳廠長接手，基本延續(xù)了美國經(jīng)理的管理模式。
世卓公司由工廠、銷售、財務(wù)和人力資源四個部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下：

本案例主要圍繞工程部展開。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負責管理，下設(shè)機修處、技術(shù)處和項目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負責本公司內(nèi)部機器和機床的工藝改進以及產(chǎn)品性能的改良工作。項目處的主管是王逸飛，項目處主要是以項目小組為單位，主要負責從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項目的安裝和培訓等工作。雖然項目處是按項目分工組隊的，但是項目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。這是因為雖然公司內(nèi)部每年都要進行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時間上都不是很嚴格。而項目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時限上都是很嚴格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項目處。
本來技術(shù)處和項目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過參與項目，可以根據(jù)業(yè)績獲得相應的項目收入，而這比完成一個改良項目要相對容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項目處主管根據(jù)項目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對技術(shù)改良的重視，項目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。
03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長認為項目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時兼任項目處主管。由于中國房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應求，因此項目處的項目也開始應接不暇。雖然中國市場銷售較好，但從全球市場看，世卓公司已開始走下坡路。為了降低成本，增加利潤，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項目處之間的人員之爭。
由于王逸飛身兼兩職，問題不好解決。作為項目處主管，如果項目處項目完成的好，他的獎金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報酬提成。
徐凱曾兩次找到陳廠長，并說如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長也找過王逸飛，而王逸飛認為自己沒有過錯，應先滿足客戶的需要。陳廠長不知該怎么辦了。